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JIT是日本在20世紀五六十年代研究及開始實施的一種生產管理方式，它是一種有效地利用各種資源，降低成本的準則。它的含義是準時化生產（Just　In　Time），指在需要的時間和地點，生產必要數量和完美質量的產品和零部件，以杜絕超量生產，消除無效勞動和浪費，達到用最少的投入實現最大產出的目的。用于企業人力資源管理工作則是指與人力資源的供應、開發、規劃等聯結為一體，以人力資源的開發與培養為核心，通過人力資源內部及外部的開發及培養為企業及時、經濟地供應人力資源，減少因停頓或人員臃腫所造成的損失的一種管理方式。

　　在傳統人力資源管理中，企業由于在內部沒能及時培養后備人才，沒有接班人，沒有形成合理的人才梯隊，在外部又沒有形成人才生產基地，一旦因各種原因發生人事變動，要么從內部臨時抽人頂替，要么匆忙從外部招聘以應付局面，這些都容易使工作陷入被動。人力資源JIT管理就是針對這一問題而做出的嘗試性探索。在人力資源JIT管理中，企業的人力資源就像是蓄水池中的水，在水池的上面有注水口，池下面則有出水口，當池中的水過滿超過池子的應有容量并長久不流動將要變質時，打開出水口放水，然后注入外部新鮮的水，這樣就使整個池子中的水永遠充足并保持新鮮。需要注意的是，在這種排水動作中有主動排水與被動排水兩種情況，不管是哪種排水，都需要掌握時機，并及時注入合適的水來補充。人力資源JIT管理也正是在這種注入與排出的活動中使企業人力資源保證及時滿足企業變動的人才需求

　　人力資源JIT管理的關鍵因素之一——“水源”管理

　　在人力資源JIT管理中，第一個關鍵因素是“水源”管理，包括“注水”。即在需要補充人力時能有充足的合適的人力來補充。關鍵的工作是人力資源的開發和培養，人力資源的開發和培養是與人力資源規劃相結合的，企業對人力資源的規劃應符合企業中長期戰略發展目標，特別是未來的發展變化情況的預期評估。人力資源開發方式通常分內部開發與外部開發兩種方式。人力資源的內部開發與培養主要指內部“水源”的尋找、甄選、“充電”等一系列工作。人力資源內部開發主要包括“尋找”與甄選兩項工作，甄選的條件有兩個：知識經驗和業績、關鍵資質。企業應根據不同類別的崗位對知識經驗及資質的要求設定測評工具，在企業內部進行尋找并甄選，確定合適的培養對象。人力資源內部培養則是根據甄選結果，為培養對象設計整體培養方案并實施多種形式的培養與輔導，使內部人員提前進入角色轉換并提前適應工作。人力資源內部培養的主要方式有輪崗、內部兼職、在職輔導、在職培訓、外出參觀與交流、職務代理等。

　　輪崗。輪崗是人力資源內部培養的一種方式，目的是讓培養對象熟悉全面業務，培養綜合能力較強的復合型人才，以適應將來的崗位要求。輪崗計劃應符合培養對象的職業發展規劃及整體培養方案。在輪崗的時間安排上，輪崗的周期一般分為三個月、六個月和一年三種，具體輪崗時間長短，企業還應根據自身的實際情況及業務需要而定。輪崗的比例應適中，按崗位分類，一年中輪崗的比例一般為中高層管理人員應大于20%；管理、財務、技術、品質、業務類人員大于20%；后備人才90%以上（沿專業跑道發展的人員可另行考慮）。但是，輪崗的前提條件是必須勝任本職工作。輪崗結束后，輪崗人員應立即提交書面報告（總結）交輪崗雙方單位，以考查培養對象的輪崗培養效果。

　　內部兼職。內部兼職是為了使人力資源培養對象增強對企業中本崗位外其它崗位的認識和了解，提升人力資源的綜合素質和能力，為企業培養和儲備人才。兼職人員以學習、調研、議政為職責，參與兼職部門具體業務的運作過程，提供相關意見和建議，但不參與具體的決策活動。在兼職期間，兼職人員應參加所在單位的有關會議，并承擔相關工作任務，在兼職業務上接受兼職部門領導的管理。兼職周期可由派出單位與兼職單位協商確定，一般每周累計工作時間不能低于1天。企業中的內部兼職大多采取跨單位、部門形式進行，兼職職位大多以助理職位或副職為主。在兼職人員的工作管理上，兼職人員在兼職部門的工作計劃由所在部門負責人與兼職人商定，并納入該部門工作總計劃，接受所在兼職部門負責人的考核。同時，兼職人員工作計劃應報派出部門備案。一般情況下，兼職人員應采取每半天到兼職部門工作，另半天回原單位工作的方式。

　　在職輔導。企業中各業務單元每年年初都應當制訂在職輔導計劃，每個高層管理人員除輔導本業務單元中層管理人員外，還須輔導其他業務單元1—2名中層管理骨干，每個中層管理骨干除輔導本業務單元員工外，還有責任輔導其他業務單元1—2名管理骨干。

　　在職培訓。根據企業的人力資源規劃及對人力資源培養對象的整體培養方案，對在職人員量體裁衣，提供適合人力資源發展的在職培訓。培訓內容可包括通識性培訓、職能別培訓及階層別培訓。培訓形式應靈活、有效，內訓、外訓、外引內訓等都應考慮。為保證在職培訓的順利實施，企業除引進外部講師外，還應在內部開發內部講師，以滿足各種培訓需求。

　　外出參觀與交流。外出參觀與交流是一種特殊形式的培養方式，它能增強培養對象對先進管理的感性認識，增長見識。外出參觀與交流應選擇合適的參觀對象，并做好準備工作，保證參觀與交流的效果。

　　職務代理。職務代理指在被代理人授權范圍內，處理事務，承擔責任的一種制度。在確定人力資源培養方案后，培養部門應根據預定的崗位，有計劃地實施職務代理，在被代理人缺席時代理其職責，或在被代理人授權的范圍內協助被代理人履行部分職務行為。職務代理與其它培養方式相比具有實操性之優點，能讓培養對象在實踐中快速掌握崗位技能，并增強分析問題與解決問題的能力。

　　通過以上人力資源內部開發與培養方案的實施，企業在發生突發的人事變動時可立即從內部予以調配、補充，使各項工作仍然有條不紊地進行，從而確保企業的戰略目標不因人事變動而發生廢止。

　　在人力資源內部開發與培養中，企業為使培養工作持續、良好發展，必須有一定的制度保障，還應有相應的激勵與約束機制，如規定各級中高層管理人員作為人才培養對象的相關責任人有義務對本單位人才培養對象進行指導，沒有培養合格接班人的中高層管理人員將不能晉升到更高一級職位，人才培養對象的績效考核結果將影響管理人員的績效考核結果等。

　　人力資源的外部開發工作，與內部開發相同，也包括外部“水源”的尋找、甄選工作。所不同的是，這種人力資源開發與一般意義上的招聘還有所不同，它不是針對企業現實需求來做的，而是基于長遠發展變化考慮的，是未雨綢繆，它重在找到“水”后修建并維護“水管”，使之暢通，必要時還應在不缺“水”時注入一定的“水”作為儲備。人力資源的外部開發主要工作是與人才生產基地、交易場所如學校、培訓機構、人才市場、職業介紹所、獵頭公司等保持良好的合作關系，使之成為企業人力資源的外部“水源”，當內部人力資源短缺時可立即打開“水池”上端的水籠頭“注水”，使“水池”中的水仍能保持應有水平。

　　人力資源JIT管理的關鍵因素之二——“排水”管理

　　在人力資源JIT管理中，第二個關鍵因素是“排水”管理，“排水”管理是相對于“注水”管理的。在人力資源的“排水”管理中，主要工作是建立人員退出機制及非常規性減員措施，另外，對非預期性人員流失的預警報告及相應的應對措施也是“排水”管理的工作內容。

　　人員退出機制。在傳統的企業人力資源管理中，由于對人員退出沒有規范，隨著企業戰略、業務、經營管理等的發展，企業中的一部分人可能企業的發展狀況不再適應，而這部分人中可能還有員老人物，他們曾為企業的發展做過貢獻，在企業想辭退人員，引入新鮮血液時往往要為此付出很大的經濟及社會成本，導致想辭退卻辭不掉，不辭退又不行。人員退出機制就是試圖將解決此種問題制度化、正常化。人員退出機制的前提是要有科學合理的人員評價機制，對企業中的人員業績、素質等有準確的評價結果，準確判斷哪些人是企業現在或將來所需要的，哪些人是企業所不需要的，哪些人可以實施培訓以提高技術使之適應崗位要求，而哪些人只能淘汰處理。只有建立規范的人員退出機制，通過淘汰不合適的人員，引入適合企業需要的人員，從而為引入的人員提供發展機會和上升空間，形成企業內部人員能上能下的用人機制，優化企業人力資源結構及人員素質。在人員退出機制中，需要注意的一點是，必須妥善處理善后問題，不能因人員退出導致企業發生經營動蕩。

　　非常規性減員措施。非常規性減員是企業經營惡化、規模縮小、戰略轉移等多種原因導致人力成本超過企業所能承受的范圍而不得不采取減員措施。這種“排水”的目的，與人員退出是為引進或內部調控不同，它是為了“減壓”，防止“水池”中的水過多，超過“水池”可承受范圍，并使整個“水池”潰決。實施非常規性減員措施應格外慎重，因為這種排水方式可能是大量地排，反作用也特別大。企業應在實施前認真評估非常規性減員措施實施的必要性、可行性及后果，并做好各種預案。

　　非預期性人員流失的預警報告及相應的應對措施。非預期性人員流失與一般意義上的人員流失一樣，都是企業被動“排水”行為，所不同的是，這種人員流失是非預期性的，事先沒有多少征兆，并且往往是“集體大逃亡”。應對這種非預期性人員流失，企業應建立預警機制，運用員工滿意度調查及其它溝通聯絡工具隨時掌握員工的思想動態，一旦發現員工有離職動機，就應與其坦誠溝通，采取挽救、彌補措施，留住對企業有用的人員。如果采取補救措施仍不能阻止人員流失，就應啟動上面所說的“水源”管理中的“注水”程序，盡最大努力減少因非預期性人員流失所帶來的動蕩，使企業各項經營管理活動及業務開展平穩。