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數據采集 Kaizen是一個日語詞匯，意指小的、連續的、漸進的改進。 日本改善專家今井正明說：“持續改進的策略是日本管理部門中最重要的理念，是日本人競爭成功的關鍵，Kaizen意味著改進，Kaizen意味著涉及每一個人的連續不斷地改進——從最高的管理部門、管理人員到工人。”
豐田成功的關鍵在于貫徹了Kaizen（持續改善）的經營思想。豐田通過改進一系列生產經營過程中的細節活動，不斷降低生產成本，提高產品質量，縮短產品生產時間，從而全面提升企業競爭力，得以雄霸世界汽車市場。
國內不少企業經營管理者熱衷于進行大步伐的激進式變革，視“改善”是小打小鬧的玩意，對企業來說意義不大，企業需要大手筆，如流程再造、組織變革、策略重建、文化變革、并購、TPM、6SIGMA等。
激進式變革往往是在企業面臨重大危機，問題變得嚴重且緊迫，如不迅速解決企業可能破產的情況下所采取的果斷措施。激進式變革倡導革命、流程再造、突破性思維、重新開始、徹底改造、根本改變、追求意想不到的效果等理念，其核心思想是主張廣泛推行激進式變革和管理創新。當企業進行激進式變革時，企業必須具有抗沖擊的堅實基礎，如管理水平較高、基礎扎實、員工素質普遍較高、適應能力較強、企業文化深入人心、企業領導威望高等。同時，它具有風險大、失敗率高、易發生反復的缺點。因此，在企業管理基礎不是很好、員工素質和適應能力一般、企業雖無危機但存在許多問題的條件下，大力推行“持續改善管理”是比較適宜的方法。
相對于激進式變革而言，改善思想所帶來的效果許多是看來微不足道的小效果。改善的步伐雖然是一小步、階梯式的，但隨著時間的推移，它會帶來戲劇性的重大成果。改善的思想要求每一位管理人員及作業人員，要以相對較少的費用來改進工作方法。而這種運用常識的方法及低成本的改善手法，即能確保階梯式的持續進步。長期而言，所積累的大成果足以獲得回報。“改善”也是一種低風險的方式，因為在改善的過程中，如果發覺有不妥當之處，管理人員隨時都可回復到原來的工作方法，而不需耗費大成本。
持續改善在生產制造領域威力巨大，把它用于改進銷售和服務流程也同樣有效。
持續改善銷售和服務流程
對于一個復雜的銷售項目，從最初的接觸到最后的成功簽單往往要經歷很多過程與環節。過程化的營銷管理是將一個復雜的銷售任務分解成若干個標志性的階段，每個階段以里程碑式的工作成果進行界定。同時為每個階段制定預期的成功率，這樣銷售人員及其業務主管就可以快速掌握每個項目的進展狀況、停滯情況以及對項目進行匯總分析。
例如：對于一個投標過程，可以大致分為機會、入圍、方案制定、報價、方案確認、商務確認、中標這幾個階段，隨著項目的不斷推進，狀態發生改變，同時成功的幾率也不斷增加，這樣在任何一個階段上出現的問題也能夠被及時發現。
銷售過程中丟單是常有的，丟單并不可怕，可怕的是我們不知道什么原因造成的丟單，也就無法改善工作方法，以避免丟更多的單。
四封感謝信
某公司的平均簽單成功率一直比較低，約為10%左右，銷售經理計劃今年提高到20%，通過分析發現，銷售人員王勇的簽單成功率一直名列前茅，達到30%，銷售經理希望他能給大家分享一些成功的好方法。
王勇解釋，他在銷售過程中基本上是嚴格按照公司的銷售流程來進行的，唯一不同的是他發了四封感謝信。
機會階段，當他首次接到客戶的問詢電話后，發出第一封感謝信，“感謝您對我公司產品的關注，如果您對產品還需要進一步的了解，請隨時和我聯系……”
入圍階段，當他首次和客戶面談，了解客戶的需求后，發出第二封感謝信，“感謝您抽出寶貴時間接受我的訪談，您的需求我總結如下……”
方案制定階段，當他向客戶匯報了解決方案后，發出第三封感謝信，“感謝貴公司抽出寶貴時間聽取我的匯報，解決方案需要完善的地方我會抓緊時間完善……”
中標階段，當他和客戶簽約后，發出第四封感謝信，“感謝貴公司選擇我們的產品……”
這四封感謝信雖然不能保證和客戶一定簽約，但保證了在銷售過程的幾個關鍵階段，從客戶那里得到了比競爭對手多的感情分，從而提高了每個階段的階段轉化率，進而提高了簽單的成功率。
于是，銷售經理修改了銷售流程，要求每個銷售人員必須在銷售過程中發四封感謝信，并且，以后銷售經理發現誰的簽約成功率高，他就主動讓他介紹經驗，然后固化在流程中加以推廣，當年的平均簽單成功率達到25%，超過了既定計劃20%的目標。
建立持續改善機制
（一）為什么要“改善”
由于環境和外界條件的變化，原本不是問題的事情也成了問題。如果不能針對問題做出改善，等待我們的就只有死路一條。個人和企業都是一樣，只有通過改善來應對身邊環境的變化，解決那些給我們帶來負面影響的問題，才能生存下去。同樣，也只有通過改善不斷提高自身的實力，才能使個人和企業獲得發展。“逆水行舟，不進則退”，發展也是為了更好的生存。這就是改善對于生存和發展的意義所在。
（二）改善的方法
改善應包含三個步驟：定義問題、分析問題和解決問題。 在定義問題的時候，要把問題定義具體。
在分析問題的時候可以通過多問幾次為什么找到問題的根本原因。
在解決問題的時候要注意長短結合，既要有長期的解決措施，又要有短期見效的措施。在制定短期措施的時候，要充分結合現有優勢和資源，針對那些我們可以更方便控制的因素進行改善，才能達到理想的效果。
改善最常用的方法是：DMAIC（定義：Define、衡量：Measure、分析：Analysis、改進：Improve、控制：Control）
定義（Define；D）
針對流程，界定問題。盡可能把你認為是問題的問題列出來。
衡量（Measure；M）
搜集資料，衡量整個流程或操作中，有多少產生誤差的機會。
分析（Analysis；A）
分析數據，評估流程的優缺點何在，并和同業比較，找出項目結果最后可以改善的最大限度到哪里？之后定出目標數據，即希望達成的目標。
改進（Improve；I）
決定解決方案，并加以執行。
控制（Control；C）
控制新流程，保持成果不變。
上面四封感謝信案例中的那位銷售經理就是按照DMAIC的方法來改進銷售流程的。
定義（Define）：銷售經理開始進行銷售流程的改進。他做的第一件事情就是定義目標，提出今年將簽單成功率提高到20%。
衡量（Measure）：發明創造來自于基層的員工。怎樣才能找到他們的優秀之處呢？領導者不能每天實時了解每位員工的工作情況，但是可以找出一個衡量系統。CRM系統就是衡量系統，它能分析每位員工的簽單成功率。通過CRM系統可以衡量不同員工的業績，讓領導者很容易識別出優秀的員工，然后看他們的步驟與其他人有什么不同，有什么值得學習和推廣的地方。
分析（Analysis）：衡量體系并不能直接找到流程改進的方法，因為導致結果的因素有很多。主管應該采用訪談、頭腦風暴會議、協同工作等方法去仔細分析到底是什么原因導致員工的優秀表現。在分析的時候，經常使用各種統計工具，因為偶爾一次的好的結果可能是偶然的，但是經過大量數據的分析就可以找到真正的內在驅動因素。
改進（Improve）：案例中的經理吸取了四封感謝信的經驗，將個人的智慧變成組織的流程，改進了銷售流程，提高了簽單成功率。企業中最重要的因素是人。但是人的能動性體現在最優的流程中。當企業運行的規則穩定下來以后，就能夠形成“鐵打的營盤，流水的兵”，把個體經驗升華為團隊經驗。
控制（Control）：四封感謝信既然可以提高簽單成功率，但是怎么能監督員工按這個流程執行呢？能力的復制和企業內部的監督力度緊密相關。即使有了詳細的書面文檔，具體執行過程中的檢查、激勵是真正能夠將思路轉化成執行力的重要因素。CRM系統幫助企業實現信息透明化、提高信息傳遞及時性，這些是流程執行和監督的關鍵要素。
