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當(dāng)你走進(jìn)日本富士重工汽車制造廠的大門時，首先映入眼簾的是一巨大條幅─“快速調(diào)好設(shè)備，盡快適應(yīng)工作要求，全員叁加的TPM”。在車間或廠部辦公室 還會看到更多的、各種各樣五顔六色的壁報及活動版，在這壁報或活動板上有很多TPM報告，如：TPM故障分析表、TPM管理人員資格一覽表、TPM生産設(shè)備保養(yǎng)框圖及TPM故障頻率曲線等。每位科長、工段長和作業(yè)班長都有自己的TPM活動管理板，一些員工的帽子上也掛有“TPM全員叁加”的小標(biāo)簽。每月的第一周、每周的第一天及每天早上，科長、工段長及作業(yè)班長分別拿著自己的小紅印章逐個地檢查或確認(rèn)自己管轄范圍內(nèi)TPM活動進(jìn)展情況。TPM活動貫穿了汽車設(shè)計、生産和銷售的全過程。

　　TPM是Total Productive Maintenance 的英文縮寫，中文含義是“全員叁加生産保全”。這項活動起源於六十年代末的日本半導(dǎo)體行業(yè)。當(dāng)時由於半導(dǎo)體行業(yè)競爭激烈，産品改進(jìn)、改型加快，産品由“厚、大、笨、重”迅速向“薄、小、輕”轉(zhuǎn)變。隨著産品的更新?lián)Q代，要求生産設(shè)備提高加工精度、提高自動化程度，提高生産效率，一些大企業(yè)爲(wèi)滿足生産要求，紛紛投入巨額資金改進(jìn)、更新設(shè)備。據(jù)資料表明：制造半導(dǎo)體産品的九大社團(tuán)，當(dāng)時設(shè)備投資額平均每年增長20%。隨著設(shè)備精密程度提高，設(shè)備的復(fù)雜程度增加了，設(shè)備故障率也大大增加了，由此造成設(shè)備停工待修時間增加，設(shè)備維修人員增加，生産的成本增加。在由於設(shè)備投資大企業(yè)償債負(fù)擔(dān)加重和設(shè)備故障率增加引起設(shè)備運行成本增加的雙重壓力下，迫使企業(yè)管理人員尋求對策，減少設(shè)備故障，提高設(shè)備運行效率。他們改變依靠專職設(shè)備維護(hù)人員保養(yǎng)設(shè)備爲(wèi)主方式爲(wèi)專職維護(hù)人員與企業(yè)全體員工共同維護(hù)設(shè)備，以達(dá)到提高設(shè)備使用率的目的。這就是TPM。

　　TPM活動一般以5-10人爲(wèi)基本單位展開，進(jìn)行提高設(shè)備運轉(zhuǎn)效率，提高産品質(zhì)量，培訓(xùn)設(shè)備保養(yǎng)人員，加強(qiáng)設(shè)備保養(yǎng)，個別改善等八個方面的工作；組織形式是：一個部長和幾個科長爲(wèi)一個活動單位，一個科長和幾個工段長，一個工段長和幾個班長，一個班長和班 的員工爲(wèi)一個活動單位，從上至下、環(huán)環(huán)相扣構(gòu)成一條TPM小團(tuán)體鏈。在這條鏈中，專門設(shè)立一個TPM活動推進(jìn)事務(wù)局，負(fù)責(zé)總協(xié)調(diào)工作。每個小團(tuán)體鏈在設(shè)備專職維護(hù)人員的必要協(xié)助下，解決設(shè)備突發(fā)故障就，對設(shè)備進(jìn)行一般性調(diào)整及清潔保養(yǎng)，減少停機(jī)。

　　在TPM活動中，每個TPM小團(tuán)體活動的程式都是嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)化的。除對設(shè)備進(jìn)行清掃外，其他任何TPM活動都得經(jīng)過現(xiàn)狀調(diào)查、選題、確定對策、確立目標(biāo)、任務(wù)分解與分配、實施、結(jié)果確認(rèn)及再確立新目標(biāo)的過程。每進(jìn)行一步都要有方案、有計劃，在得到事務(wù)局及主要領(lǐng)導(dǎo)的批準(zhǔn)後，方可實施。在TPM事務(wù)局的推動下，經(jīng)過PDCA回圈，設(shè)備始終在良好的狀態(tài)下運轉(zhuǎn)。

　　富士重工在開展TPM活動中，將不同層次的TPM活動內(nèi)容都設(shè)計成了標(biāo)準(zhǔn)化的表格，管理人員只要根據(jù)生産情況用不同顔色的筆將數(shù)值填寫在TPM表格上就可以了。通過這些簡明扼要的圖表，清楚地把每個科、工段、班及員工叁加TPM活動資訊表示出來，并將這些表格掛在壁報上，通過壁報能看到車間設(shè)備的故障率不斷降低、生産成本不斷降低、勞動生産率不斷提高，能夠看到每一步驟的效果有多大，距離預(yù)定目標(biāo)還有多遠(yuǎn)，一目了然。

　　TPM在日本已有二十年的歷史了。通過長期的實踐積累，已形成一整套標(biāo)準(zhǔn)化的管理程式。有專門研究TPM活動的組織，編寫了不少這方面的圖書，并將很多新管理方法引入到TPM活動中。富士重工每年定期召開全社TPM表彰會，推廣好的、新的TPM經(jīng)驗。

　　在以生産爲(wèi)中心的TPM活動中，車間管理也出現(xiàn)了新變化。車間實行直線制、集權(quán)管理，不同於中國車間的直線職能制管理方式。生産計劃、人員配置及調(diào)控都由一把手負(fù)責(zé)，一把手指揮生産的依據(jù)主要靠生産部下達(dá)的生産計劃。在人員的調(diào)配及使用上，人事科只作總量控制，車間三分之二的工人依生産需要分別由工段長、科長調(diào)配，人員基本上是流動的。工廠對於日常慣例工作進(jìn)行了標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計，科長、工段長、班長每天只需按標(biāo)準(zhǔn)化表格中的工作內(nèi)容做工作，之後加以確認(rèn)即可，日本人稱之爲(wèi)點檢工作、日日管理。在車間 ，工段、班組處處類比商店經(jīng)營，核算成本，并將核算結(jié)果標(biāo)在TPM活動版上。

　　TPM在日本很流行，日本人稱其爲(wèi)面向二十一世紀(jì)的管理技術(shù)。