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企業應謹慎對待質量管理中遇到的5種現象

    套用揚基隊著名的接球手優吉·貝拉說過的一句話：“這太司空見慣了！”當然，他不是針對精益與精益六西格瑪的問題講的。但是，關于精益還是精益六西格瑪哪個方法更好、更容易或者更快的爭論，還是可以用那句話描述。

    精益與六西格瑪的爭論，并不是一個新的話題。自從20世紀80年代，制造型企業引進精益，運用豐田模式管理生產系統，減少浪費以后，許多企業放棄了質量改進方法轉而鐘情于精益，并形成箴言：精益更加簡單，實施更快，無需太多培訓，就能使很多員工參與到其中。現實情況也確實如此，大多數企業所實施的精益生產項目往往效果更好、實施更容易和見效更快。其實，具有這些優點是因為這些項目是針對那些適合于精益解決的問題的。到底采用精益還是精益六西格瑪，要取決于企業所面臨問題的類型。

    美國朱蘭研究院院長戴弗曾經建議，如果只考慮加快過程速度和縮短交貨時間，可以很容易地應用精益快速改進方案解決過程中的制約問題。如果要讓設備維護得更好，那就應該采用以關注維持設備正常運行為核心的全面生產性維護（TPM）。而對服務型公司，沒有實體貨物，沒有設備，業務比較單一，就別采用那些不必要的工具。

    如果要解決的是這樣的問題：當解決方案不正確或不及時就會存在高風險，例如減少庫存，降低勞動力成本或解決顧客抱怨，采用精益的方法可能就不是一種正確的決策。

    六西格瑪，或是現在更被關注的精益六西格瑪，是當今最受歡迎的用于解決比較困難問題的持續改進技術。六西格瑪技術得以普及，源于六西格瑪黑帶認識到他們的顧客所要求的許多關鍵質量特性（CTQ），不但是要解決其中的缺陷，還關系到過程加速和減少浪費，在大多數情況下，這些其實就是顧客的需求，對于許多服務型公司更是如此。因此，黑帶們開始在六西格瑪項目中應用一些精益工具來代替，六西格瑪項目中精益工具的廣泛使用形成了精益六西格瑪，精益六西格瑪用于解決那些同時要減少缺陷和加快速度的問題。這種把精益和六西格瑪質量兩個陣營合并成為一個系統的想法，就形成了現在的精益六西格瑪，西格瑪精益、精益六西格瑪設計等系統。

    很多管理者在沒有完全了解精益與六西格瑪兩種方法的相似性和差異時，會覺得很難取舍，很多時候，因為內部主管部門缺乏相關的知識，好的方法被放棄了，或者沒有被正確使用來幫助解決公司的問題。為了避免成為下一個失敗者，組織應謹慎對待下面時常遇到的5種現象：

    現象一：精益更快、更好，也更省錢。請記住，精益對那些適于精益工具的問題很有效，豐田公司并不是從精益開始他們的質量改進戰役的，精益來自于他們質量改進的努力。

    現象二：六西格瑪將解決所有問題。六西格瑪對改進跨部門流程或者是對那些對經營結果績效改進至關重要的質量問題的改進是最有效的。當應用簡單的數據分析就可以解決的問題，就不必用實驗設計來解決。六西格瑪方法適用于重要的、需要尋求突破的業務問題的解決。

    現象三：我們不需要用兩種方法，一個足矣。兩種方法都是有用的，有時候甚至同時都是必要的。為了避免改進項目的錯誤啟動或中止，有必要對所有員工進行精益和六西格瑪的培訓，這樣才能確保員工知道兩者之間的相似與差異。如果組織還有其他工具和方法，也可以把它們同時引入，員工會在正確的時間找到使用的時機。

    現象四：六西格瑪完了，精益也完了。持續改進的方法是與時俱進的，方法的名稱可能有所改變，但是其思想是相同的，從當初的質量改進團隊演變為六西格瑪團隊、精益團隊，再到現在的精益六西格瑪團隊，以及接下來的什么團隊，這些方法的核心可能是相同的，就像心臟外科醫生治療心血管堵塞，在20世紀80年代時治療的技術與現在已經不同，過程改進的方法雖然改變了，但是目的是相同的。

    現象五：我們不再需要任何改進，我們要停止正使用的任何方法，因為太浪費金錢了。如果聽到這樣的言論，你可以問自己一個問題：企業的績效記分卡是否表明了我們已經滿足了業務需求和顧客需求，而授權我們停止改進的活動了嗎？當遇到這種情況時，最有可能的往往是認為改進花費太多，但這些人不理解劣質成本或者投資回報率。你也許可以暫停某些項目，但是決不能都停止。因為顧客需求總是在變化的，這就促使組織需要不斷地改變流程去滿足顧客需求。競爭對手并未停止持續改進，不要因為自己停止改進活動而落后。