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SRM是供應商關系管理（Supplier Relationship Management）的英文縮寫。正如當今流行的CRM客戶關系管理用來改善與客戶的關系一樣，它是一種用來改善企業與供應商關系的管理理念和軟件系統。即如何與供應鏈的上游企業實現業務往來間的緊密聯系和協同運作，如何既經濟又準確地獲得最好的策略資源，如何與其結成長期、穩固的戰略伙伴，使供應商及其資源能夠更有效地參與到自己的產品設計和生產制造甚至是投放市場的過程中，降低成本，減少庫存，縮短產品開發、生產和投放市場的周期。

企業業務對外的兩個最重要的出口就是廣義的 “買”和“賣”。在“賣”的方面，在20世紀末，管理軟件供應商紛紛推出了CRM產品，企業也開始利用這種管理思想和工具來更好地開拓市場、提高客戶的忠誠度，爭取新客戶和維護老客戶。

然而，在“買”的方面，在與供應商的關系方面，卻一直未能引起企業的重視，也許是由于是買方市場的原因吧，買家認為只要我有購買需求，就會有賣家找上門來，企業無須下太多的功夫去關心與供應商之間的關系。

然而，在21世紀，隨著資源在全球范圍內調配，當眾多企業發現彼此的貢獻可以融合成一種新能力并產生綜合效益時，這隱含著產業供應商之間的合作與創意共享。這種與供應商合作創造的市場價值，是業務合作中的一個重要問題。

在20世紀80年代末的西方市場，服裝與食品配銷業的供應鏈都在運作模式上共謀合作。例如快速反應（quick Response ）和CQ（Efficient Customers Response）完全改造了運送品質和響應能力。今天，就像與客戶之間的伙伴關系一樣，與其他供應商之間的伙伴關系轉變了企業間彼此合作的方式。例如，當微軟與英特爾結合力量共同開發微電腦芯片與操作系統時，他們一起改寫了個人電腦行業的版圖；許多零售商和分銷商，以及制造商高效率地運用高科技的伙伴關系，使得諸如從剪羊毛到成衣掛到衣架上這樣的業務過程只須很少的步驟和時間。

企業的首席采購執行官們（Chief Procurement Officer，CPO）經常負責管理著企業數億，乃至數十億美元的預算。全球化使得采購過程發生了巨大的變化，導致傳統的管理方法和工具似乎已變得力不從心。現在，影響采購業務流程的因素有利潤問題、采購提前期問題、業務外包問題、企業的兼并和重組問題、產品生命周期問題、業務外包問題等。

如何選擇供應商、控制庫存量，在降低庫存的同時又能為生產不同產品提供保障；如何使供應商積極參與和加入到產品的設計過程中，為工程更改提供快速的響應支持、以不斷加快產品創新的節奏、縮短產品從研發到投放市場的時間；如何在動態環境中面對組織結構、業務流程不斷變化的情況下，實現快速適應和調整；同時，財務上的壓力比以往更大，這就要求在條件合適的情況下，盡可能采用外包方式，以便將主要精力集中在核心技能上，從而保持資產的精煉和對市場狀況的敏捷反應。降低成本和保障供應，依然是 CPO 的首要目標，同時，他們的肩上又多了一些新的擔子，其中包括增加收入。這些影響因素都需要CPO們使出渾身解數來應對，并確保由供應市場實現創新。

實現所有這些目標的基礎，就是要有效地利用供應商關系。有關機構對《財富》前1000家公司的大量研究表明，在新產品推介過程中，越早讓供應商參與其中，整個項目所節省的資金也就越多。因此，一些公司積極尋求機會，與其供應商建立合作關系，共享計劃、產品設計和規范信息，以及運作方式上的改進；只要有利，就采取外包的方式。這樣的公司已經取得了明顯的競爭優勢。隨著產品生命周期的縮短，從一開始就做好設計、貨源組織、計劃制訂和物料生產，已變得至關重要。通過開拓更廣泛、更靈活、響應更積極的供應商關系，主導公司獲得了新的增長點，同時也建立起了能夠增加盈利的新商業模式。這些在全世界居于主導地位的公司，將優秀的采購管理能力視為持續性競爭優勢的一種原動力。


為了取得突破性成績，這些業績最好的公司采取了一系列廣泛的貨源組織策略，從批量采購、評估最優價格、全球貨源組織、聯合制訂產品規格、改進經營流程，以及關系重組。這些管理思想上的先行者，已經得到了實實在在的、可以計算的回報。

對許多組織而言，與其他供應商之間的伙伴關系已然成為物品與服務傳送的主要模式。研究表明，至少有兩個強烈的理由支持這此種模式：

1．效率與規模經濟：人們發現，供應商可以通過與同業的伙伴關系，運用科技的力量合力削減成本與改善效率，這在零售業中尤其盛行，例如J. C. Penny 把其存貨控制和產品補充系統與其他供應商整合在一起，這樣供應鏈上的企業可以利用各自的能力與資源，減少重疊的成本。

2．新市場價值：在某些產業中，供應鏈上的企業之間的伙伴關系進入了一個更新的層次 ——結合力量創造更多的市場價值。也就是說，企業之間結合彼此的核心能力，研發新的產品或推出新的方案，在最高的層次中，這種核心能力的結合甚至會扭轉整合產業的方向。例如蘋果電腦、IBM與摩托羅拉之間合作共同創造Power PC以及其他產品。

波音公司商用飛機的業務情況，可以用來作為分析SRM重要性的一個很好例子，雖然那時還沒有SRM這個名詞。該公司多年來一直把重點放在性能卓越的噴氣機系列747、757、767、777機型上，盡管每一架飛機都是由波音公司設計和制造的，但實際上全球的供應商都做出了貢獻。長期以來，波音公司與日本的4家飛機制造公司：Mitsubishi重工業公司、Kawasaki重工業公司、Ishikawajima-Harima重工業公司和富士重工業公司建立了良好的供應商關系。為了解波音公司與上述日本供應商的關系，我們必須退回幾十年前。當時，波音公司在日本第一次試銷飛機，為了成功地向日本航空公司推銷自己的產品，附加條件是波音公司必須把某些有關的零件制造業務轉包給日本的公司。為了打開和占領日本市場，波音公司的管理者接受了這種條件。

這就使雙方開始了一個動態的策略變化過程，最終導致了二者目前重大的相互依賴關系。到20世紀90年代末，部件外購的成份占了一架飛機總價值的50%。事實上，日本這4家公司在寬體噴氣式飛機的機體中已貢獻了將近40%的價值，使用的專業技術和工具在許多方面都是全球最領先的。

這是一種雙贏的伙伴關系，雙方都是大贏家，日本人購買了大量的飛機，幫助波音公司成為全球主導的商用機公司；同時，與波音的關系也使日本的制造廠家改進了它們的技術能力，從而增加了它們對波音和世界范圍內其他生產商的吸引力。盡管波音公司對其供應商有很大的依賴性，但公司的管理層相信，它們的系統設計能力和整合技術將防止任何供應商或若干供應商聯合起來從它們手里奪走行業的控制權。

這種采用了SRM的新型供應鏈的特點是：企業間業務關系相互關聯緊密，其整個業務運作基于快速的信息傳遞和合理的業務流程；著眼于提高交流速度；根據事實做出決策；完全透明和通用的衡量標準；與傳統的方式相比，由供應商來幫助降低進入市場的門檻。這樣，供應鏈上的企業通過實施和運用SRM和CRM來實現與其上下游企業的緊密聯接和協同運作，可實現整個供應鏈的快速響應和運作。