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供應(yīng)商提供的商品持續(xù)地滿足采購(gòu)方的要求，采購(gòu)方應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況，采取以下有效的管理與控制方法。

1）制定聯(lián)合質(zhì)量計(jì)劃

采購(gòu)現(xiàn)代商品，不僅購(gòu)買(mǎi)商品本身，而且還要購(gòu)買(mǎi)供應(yīng)商在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制造工藝、質(zhì)量控制、技術(shù)幫助等方面的能力。要有效地購(gòu)買(mǎi)供應(yīng)商的這種能力，需要把供需雙方的能力對(duì)等協(xié)調(diào)起來(lái)，協(xié)調(diào)的辦法就是制定聯(lián)合質(zhì)量計(jì)劃。聯(lián)合質(zhì)量計(jì)劃中一般要包括經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、管理等三個(gè)方面。

（1）經(jīng)濟(jì)方面。這方面的內(nèi)容包括進(jìn)行價(jià)值分析，以便協(xié)助采購(gòu)者從合同中取得最大的價(jià)值；對(duì)成本、質(zhì)量和交貨期等方面進(jìn)行綜合平衡，以便實(shí)現(xiàn)最佳成本；對(duì)使用費(fèi)用進(jìn)行審查，使產(chǎn)品整個(gè)壽命周期成本降到最低水平。在有些情況下，共同制定經(jīng)濟(jì)方面的計(jì)劃可以修正合同中的擔(dān)保條款或現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)的條款。

（2）技術(shù)方面。需要制定一系列的技術(shù)計(jì)劃，這涉及到采購(gòu)方和供應(yīng)商雙方的各自職能。主要包括：

①產(chǎn)品設(shè)計(jì)。在這方面的計(jì)劃是搞清技術(shù)條件要求的含義，識(shí)別對(duì)產(chǎn)品的安全性和功能起重要作用的質(zhì)量特性，擬定關(guān)于可靠性及其它有關(guān)的要求，必要時(shí)還要提供感官檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)。

②工藝設(shè)計(jì)。這方面的計(jì)劃是指在供應(yīng)商內(nèi)分配生產(chǎn)作業(yè)，共同使用高、精、尖設(shè)備，明確關(guān)鍵工序的參數(shù)及其含義，建立識(shí)別和追查的體系。當(dāng)采購(gòu)方認(rèn)為雙方共同協(xié)商的工藝設(shè)計(jì)對(duì)它的獨(dú)特需要是必不可少時(shí)，可以提出要求，沒(méi)有得到采購(gòu)方的認(rèn)可，事先不得擅自改變工藝設(shè)計(jì)和操作方法。

③生產(chǎn)。這方面的計(jì)劃是指對(duì)人員培訓(xùn)和考核的要求，如，工序裝置的標(biāo)準(zhǔn)，加工控制程序表，設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)表，資料和文件的要求。

④檢驗(yàn)與測(cè)試。這方面的計(jì)劃是指涉及計(jì)量、測(cè)試方法的標(biāo)準(zhǔn)化，測(cè)試設(shè)備的能力及定期檢驗(yàn)，此外還涉及質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。

（3）管理方面。這方面的計(jì)劃主要是識(shí)別必不可少的管理活動(dòng)，并且建立明確的責(zé)任制來(lái)進(jìn)行活動(dòng)。此外，還要進(jìn)行溝通買(mǎi)賣(mài)雙方渠道的工作，建立迅速、靈敏的信息反饋系統(tǒng)，變單向交流溝通為雙程序多向溝通。在復(fù)雜的合同中，各種程序和制度也相應(yīng)地變得復(fù)雜起來(lái)，需要繪制流程圖和規(guī)定特殊的條款，以保證溝通路線暢通無(wú)阻。

2）向供應(yīng)商派常駐代表

為直接掌握供應(yīng)商商品質(zhì)量狀況，可由采購(gòu)方向供應(yīng)商派出常駐代表，其主要職責(zé)是向供應(yīng)商提出具體的商品質(zhì)量要求，了解該供應(yīng)商質(zhì)量管理的有關(guān)情況，如質(zhì)量管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置，質(zhì)量體系文件的編制，質(zhì)量體系的建立與實(shí)施，產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、包裝、檢驗(yàn)等情況，特別是對(duì)出廠前的最終檢驗(yàn)和試驗(yàn)要進(jìn)行監(jiān)督，對(duì)供應(yīng)商出具的質(zhì)量證明材料要核實(shí)并確認(rèn)，起到在供應(yīng)商內(nèi)進(jìn)行質(zhì)量把關(guān)的作用。對(duì)具有長(zhǎng)期穩(wěn)定的業(yè)務(wù)聯(lián)系，建立固定的購(gòu)銷(xiāo)關(guān)系，采購(gòu)批量大、技術(shù)性強(qiáng)、對(duì)質(zhì)量要求嚴(yán)格的供應(yīng)商，采購(gòu)方還可派出質(zhì)檢組常駐供應(yīng)商，不但對(duì)商品質(zhì)量進(jìn)行全程、全面地檢查和監(jiān)督，而且還要監(jiān)督買(mǎi)賣(mài)合同的全面執(zhí)行，保證及時(shí)生產(chǎn)、及時(shí)發(fā)貨，滿足采購(gòu)方各方面的要求。同時(shí)質(zhì)檢組還可向供應(yīng)商反映已購(gòu)產(chǎn)品在使用過(guò)程中的問(wèn)題和對(duì)產(chǎn)品新的要求，促使供應(yīng)商改進(jìn)和提高產(chǎn)品質(zhì)量并不斷開(kāi)發(fā)用戶所需要的新產(chǎn)品。

此方法是供應(yīng)商質(zhì)量管理與控制常用的一種方法，其優(yōu)點(diǎn)主要有以下幾點(diǎn)。

（1）對(duì)供應(yīng)商商品質(zhì)量進(jìn)行全程、全面地檢查和監(jiān)督，能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，便于供應(yīng)商及時(shí)返工，降低了供應(yīng)商的質(zhì)量成本。

（2）從源頭發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，便于快速反應(yīng)，對(duì)企業(yè)獲得優(yōu)質(zhì)采購(gòu)商品有利。

（3）可根據(jù)本企業(yè)實(shí)際使用情況及進(jìn)貨質(zhì)量控制IOC情況，專(zhuān)門(mén)嚴(yán)格檢查某個(gè)項(xiàng)目，針對(duì)性強(qiáng)。

3）定期或不定期監(jiān)督檢查

由于企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，供應(yīng)商的生產(chǎn)狀況必然也會(huì)隨之變化。采購(gòu)方應(yīng)及時(shí)掌握其變化的情況，對(duì)生產(chǎn)發(fā)生的一些重大變化，應(yīng)要求供應(yīng)商及時(shí)向采購(gòu)方報(bào)告。如產(chǎn)品設(shè)計(jì)或結(jié)構(gòu)上的重大變化、制造工藝上的重大變化、檢驗(yàn)和試驗(yàn)設(shè)備及規(guī)程方面的重大變化等，供應(yīng)商都應(yīng)向采購(gòu)方主動(dòng)報(bào)告說(shuō)明情況。采購(gòu)方接到報(bào)告后，要認(rèn)真分析情況，必要時(shí)應(yīng)到供應(yīng)商那直接了解，主要應(yīng)弄清對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的影響。在多數(shù)情況下供應(yīng)商變更產(chǎn)品設(shè)計(jì)，采取新材料、新設(shè)備、新工藝是為了提高商品的質(zhì)量和生產(chǎn)效率，對(duì)保證商品質(zhì)量是有益的。但是也必須注意到，任何改變都有一個(gè)適應(yīng)的過(guò)程，在變更的初始階段容易造成商品質(zhì)量的不穩(wěn)定。這就需要通過(guò)加強(qiáng)最終檢驗(yàn)和試驗(yàn)來(lái)把關(guān)。

5）定期排序

排序的主要目的是評(píng)估供應(yīng)商的質(zhì)量及綜合能力，以及為是否保留、更換供應(yīng)商提供決策依據(jù)。排序的一般準(zhǔn)則如下：

（1）SOA供應(yīng)商質(zhì)量保證批合格率：一般要求不能低于95%。

（2）IOC批合格率：一般要求不能低于95%。

（3）商品投入后的質(zhì)量問(wèn)題：一般要求總的工序直通合格率不低于85%（因產(chǎn)品不同而有較大差異）。

（4）回復(fù)糾正行動(dòng)報(bào)告CAR的態(tài)度和速度：需及時(shí)響應(yīng)，對(duì)問(wèn)題做出令人信服的分析，并有糾正預(yù)防措施（或更改作業(yè)文件，或進(jìn)行工序改善等）。

（5）交貨期履行情況：能積極履行合約，并對(duì)延期交貨做出合理說(shuō)明。

（6）審核結(jié)果：審核的分?jǐn)?shù)至少在60分以上。

（7）與本企業(yè)人員的配合：在各項(xiàng)事務(wù)中與需方積極配合，協(xié)作良好。

以上項(xiàng)目乘積作為總分，供排序用。排序周期一般為每季度一次或半年一次。

6）幫助供應(yīng)商導(dǎo)入新的體系和方法

為有效地控制采購(gòu)商品的質(zhì)量，采購(gòu)方應(yīng)對(duì)供應(yīng)商導(dǎo)入自己多年總結(jié)出的先進(jìn)質(zhì)量管理手段和技術(shù)方法，主動(dòng)地幫助、指導(dǎo)供應(yīng)商在短時(shí)間內(nèi)極大地提升質(zhì)量管理水平和技術(shù)水平，增強(qiáng)質(zhì)量保證能力。采購(gòu)方對(duì)供應(yīng)商給予一定的幫助對(duì)供應(yīng)商是有利的，對(duì)采購(gòu)方自己也是有利的。對(duì)供應(yīng)商的幫助是多方面的，主要目的不是擴(kuò)大生產(chǎn)能力而是提高商品質(zhì)量。以提高質(zhì)量為中心，可幫助供應(yīng)商組織有關(guān)人員的技術(shù)培訓(xùn)，進(jìn)行設(shè)備的技術(shù)改造，實(shí)現(xiàn)檢驗(yàn)和試驗(yàn)的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化。貫徹ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)，爭(zhēng)取質(zhì)量體系認(rèn)證，幫助供應(yīng)商導(dǎo)入6Sigma系統(tǒng)等。對(duì)供應(yīng)商的幫促重點(diǎn)是加強(qiáng)商品質(zhì)量的薄弱環(huán)節(jié)，解決影響商品質(zhì)量的關(guān)鍵問(wèn)題。

供應(yīng)商關(guān)系管理

1 引言

　　在信息技術(shù)的催化之下，世界經(jīng)濟(jì)的變革已經(jīng)進(jìn)入了加速狀態(tài)。世界經(jīng)濟(jì)一體化，企業(yè)經(jīng)營(yíng)全球化，以及高度競(jìng)爭(zhēng)造成的高度個(gè)性化與迅速改變的客戶需求，令企業(yè)與顧客、企業(yè)與供方的關(guān)系變得更加密切和復(fù)雜。企業(yè)常常需要與遍布全球的對(duì)象進(jìn)行合作或服務(wù)，在增加合作的深度與廣度，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的同時(shí)，還需要處理更多、更迅速的變化，更迅速地做出反應(yīng)，以及在廣泛的地域分布和不同語(yǔ)言文化之間進(jìn)行迅速準(zhǔn)確和有效的溝通與信息交流。供應(yīng)鏈管理（Supply Chain Management, SCM）與客戶關(guān)系管理（Customer Relationship Management, CRM）正是在這樣的背景之下，成為了20世紀(jì)末企業(yè)管理與信息技術(shù)應(yīng)用的"熱點(diǎn)"。

　　與客戶關(guān)系一樣，供應(yīng)商關(guān)系同樣是企業(yè)與生俱來(lái)的，在產(chǎn)業(yè)整個(gè)供需鏈條的每個(gè)中間環(huán)節(jié)，都是由客戶-供應(yīng)商連接起來(lái)的，上述的種種因素，也同時(shí)在不斷增加企業(yè)與其供方之間關(guān)系的復(fù)雜性與管理的艱巨性，任何一端的失誤，都會(huì)造成企業(yè)經(jīng)營(yíng)的失敗。這不但要求我們要將供應(yīng)商關(guān)系作為企業(yè)供應(yīng)鏈上重要的一環(huán)加以強(qiáng)調(diào)，還需要系統(tǒng)地總結(jié)供應(yīng)商關(guān)系管理獨(dú)特的規(guī)律，并且采用信息技術(shù)作為現(xiàn)代企業(yè)供應(yīng)商關(guān)系管理的基礎(chǔ)。

2 什么是供應(yīng)商關(guān)系管理

　　供應(yīng)商關(guān)系管理（Supplier Relationship Management, SRM），是企業(yè)供應(yīng)鏈（Supply Chain）上的一個(gè)基本環(huán)節(jié)，它建立在對(duì)企業(yè)的供方（包括原料供應(yīng)商，設(shè)備及其它資源供應(yīng)商，服務(wù)供應(yīng)商等）以及與供應(yīng)相關(guān)信息完整有效的管理與運(yùn)用的基礎(chǔ)上，對(duì)供應(yīng)商的現(xiàn)狀、歷史，提供的產(chǎn)品或服務(wù)，溝通、信息交流、合同、資金、合作關(guān)系、合作項(xiàng)目以及相關(guān)的業(yè)務(wù)決策等進(jìn)行全面的管理與支持。

3 基本內(nèi)涵

3.1 信息

　　供應(yīng)商關(guān)系管理的建立，涉及到廣泛的基礎(chǔ)信息，例如：

?        供應(yīng)商（現(xiàn)行的，過(guò)去的，潛在的）的基礎(chǔ)資料，包括組織，人員，聯(lián)絡(luò)方法，地址，交通等；

?        有關(guān)供貨品種、價(jià)格、品質(zhì)、周期等方面的信息；

?        供貨狀態(tài)與歷史數(shù)據(jù)，實(shí)際采購(gòu)、供貨情況的詳細(xì)記錄；

?        潛在的供應(yīng)品種，能力等；

?        審核、評(píng)估的、改進(jìn)的記錄；

?        重要的溝通、或事件處理（例如聯(lián)絡(luò)、退貨、爭(zhēng)議等）記錄；

?        雙方合作的項(xiàng)目，未來(lái)的發(fā)展計(jì)劃；

?        雙方交流的文件（例如合同、變更、設(shè)計(jì)資料、品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)等）；

?        供方的其它信息，例如設(shè)計(jì)狀態(tài)、進(jìn)度，相關(guān)計(jì)劃安排等；

?        對(duì)狀態(tài)趨勢(shì)的預(yù)測(cè)；等等。

　　傳統(tǒng)的企業(yè)管理系統(tǒng)（例如許多由MRPII發(fā)展出來(lái)的ERP系統(tǒng)），雖然包括了有關(guān)供應(yīng)商的基本信息和功能，但這些信息通常不夠完整，不足以充分支持復(fù)雜完善的管理功能，要建立完善的供應(yīng)商關(guān)系管理體系，首先要對(duì)上述的基礎(chǔ)信息加以完善的管理。

4 關(guān)系與溝通

　　關(guān)系與溝通，包括人之間的，以及組織之間的，這不僅僅是對(duì)有關(guān)的對(duì)象相關(guān)信息的系統(tǒng)管理與應(yīng)用，也包括對(duì)多種多樣的溝通渠道（例如各種基于網(wǎng)絡(luò)的新型通訊/互動(dòng)方式，電子信件，實(shí)時(shí)通訊，視頻會(huì)議，遠(yuǎn)程的小組協(xié)同工作等）的直接集成與支持，以及對(duì)業(yè)務(wù)、事件、計(jì)劃的跟蹤管理等。

在供應(yīng)商關(guān)系管理體系中，不一定獨(dú)立的實(shí)現(xiàn)這些功能，而是與相應(yīng)的企業(yè)信息系統(tǒng)功能，例如分布式的企業(yè)辦公環(huán)境相集成。

4.1 業(yè)務(wù)流程與業(yè)務(wù)類(lèi)型

　　除了傳統(tǒng)的"采購(gòu)"業(yè)務(wù)之外，供應(yīng)商關(guān)系管理需要關(guān)注所有與供方相關(guān)的業(yè)務(wù)，比如供應(yīng)商的選擇與評(píng)估，戰(zhàn)略合作關(guān)系的建立與協(xié)調(diào)，共同開(kāi)發(fā)計(jì)劃，對(duì)供方設(shè)計(jì)過(guò)程的直接參與，建立有效的溝通方法與渠道，意外處理的流程等。近些年來(lái)的趨勢(shì)是，作為"客戶"的買(mǎi)方越來(lái)越深入供方的業(yè)務(wù)流程，例如通過(guò)建立基于信息技術(shù)的業(yè)務(wù)模式，使二者之間的供需業(yè)務(wù)如同在一間公司內(nèi)的生產(chǎn)計(jì)劃和送貨安排一樣及時(shí)和有效，甚至將買(mǎi)方的原料倉(cāng)與供方的成品倉(cāng)合為一體。

供應(yīng)商關(guān)系管理體系的一個(gè)基本目標(biāo)，是將企業(yè)內(nèi)部的工作流與供方的工作流直接銜接，以及直接處理跨越二者的綜合業(yè)務(wù)，形成跨越組織界限的高效率的業(yè)務(wù)流程。

4.2 項(xiàng)目管理

　　與供應(yīng)商合作的簡(jiǎn)單方式，是直接采購(gòu)。而今天一個(gè)典型的供需合作，往往不限于單純采購(gòu)供貨，還包括以項(xiàng)目方式提供服務(wù)，合作開(kāi)拓/開(kāi)發(fā)產(chǎn)品或服務(wù)項(xiàng)目，乃至指導(dǎo)協(xié)助供應(yīng)商進(jìn)行的改進(jìn)計(jì)劃，督察供方內(nèi)部為需方進(jìn)行的項(xiàng)目，例如設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)等。因此，供應(yīng)商關(guān)系管理應(yīng)當(dāng)包括或者集成項(xiàng)目與計(jì)劃管理的功能。

4.3 決策管理與支持

　　業(yè)務(wù)決策的兩個(gè)最基本的要素是數(shù)據(jù)和規(guī)則。供應(yīng)商關(guān)系管理系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)提供準(zhǔn)確、及時(shí)與充足的數(shù)據(jù)以及分析手段，并有效地實(shí)現(xiàn)與管理企業(yè)設(shè)定的規(guī)則，使得決策變的更加有效、透明和易于控制。

4.4 信息技術(shù)

　　對(duì)于小型的，產(chǎn)品簡(jiǎn)單、供應(yīng)關(guān)系單純的企業(yè)，供應(yīng)商關(guān)系管理的難度可能不會(huì)充分體現(xiàn)出來(lái)，而稍大型的，產(chǎn)品構(gòu)成復(fù)雜，尤其是注重競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，品牌營(yíng)銷(xiāo)策略的企業(yè)，常需要與大量分散的供應(yīng)商建立長(zhǎng)久的合作關(guān)系。此時(shí)，首先需要一個(gè)良好的，動(dòng)態(tài)更新，充分共享，支持地理分散的應(yīng)用與協(xié)同工作，并且易于管理的供應(yīng)信息系統(tǒng)，進(jìn)而，在完整、準(zhǔn)確、及時(shí)的信息基礎(chǔ)上，就可以進(jìn)一步開(kāi)發(fā)和利用各種統(tǒng)計(jì)分析、信息發(fā)掘或計(jì)劃項(xiàng)目管理、業(yè)務(wù)規(guī)則管理與決策支持工具等等，幫助各個(gè)層次的業(yè)務(wù)人員迅速準(zhǔn)確地了解需要的信息，高效率地做出決策或反應(yīng)。這樣的系統(tǒng)，只有運(yùn)用信息技術(shù)才能有效地實(shí)現(xiàn)。

4.5 與傳統(tǒng)企業(yè)信息系統(tǒng)的關(guān)系

　　1990年Gartner Group提出ERP概念時(shí)，主要強(qiáng)調(diào)了當(dāng)時(shí)信息技術(shù)發(fā)展帶來(lái)的一些新特征（例如CS架構(gòu)，GUI等），在多數(shù)企業(yè)管理系統(tǒng)開(kāi)發(fā)商的實(shí)踐中，首先也是強(qiáng)調(diào)了在企業(yè)內(nèi)部橫向擴(kuò)充或集成，例如全面的成本核算，設(shè)備、人員等企業(yè)運(yùn)做的各項(xiàng)資源， CID/CIM的集成，其后才逐漸將供應(yīng)鏈管理的概念加入到ERP之中。而今天我們已經(jīng)可以清楚地看到，SRM是傳統(tǒng)的MRP/MRPII思路的邏輯延伸，這個(gè)延伸的兩個(gè)"生長(zhǎng)點(diǎn)"，就是CRM與SRM。在ERP的概念提出后，企業(yè)信息系統(tǒng)的發(fā)展主要體現(xiàn)在兩方面：

1.        開(kāi)放性，支持基于互連網(wǎng)技術(shù)的分布式業(yè)務(wù)處理；

2.        集成性，追求所有子系統(tǒng)間（例如辦公、個(gè)人計(jì)劃管理與MIS/MRP/WF），特別是包括第三方（例如客戶、供應(yīng)商，銀行、稅務(wù)機(jī)構(gòu)等）的全面連接，形成完整的信息環(huán)境與業(yè)務(wù)流。

　　SRM與CRM一樣，是企業(yè)信息系統(tǒng)（Enterprise Information System, EIS）開(kāi)放性與集成性的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，將是與企業(yè)內(nèi)部其它管理系統(tǒng)無(wú)縫集成的，與生產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)管理等一樣，是完整的企業(yè)管理系統(tǒng)的一個(gè)基本分支。

4.6 電子數(shù)據(jù)交換與電子商務(wù)

　　與供應(yīng)商之間的電子數(shù)據(jù)交換（EDI），是供應(yīng)商關(guān)系管理系統(tǒng)所追求的基本功能。企業(yè)的CRM與SRM應(yīng)當(dāng)包含接口功能，支持標(biāo)準(zhǔn)化的數(shù)據(jù)交換與業(yè)務(wù)規(guī)則，二者分別與上游及下游的伙伴的系統(tǒng)連接，就構(gòu)成了完整的，企業(yè)間集成的SCM管理系統(tǒng)，這可以說(shuō)是對(duì)所謂"B2B"電子商務(wù)的一個(gè)操作性詮釋。真正的EDI，需要建立在一些標(biāo)準(zhǔn)的商務(wù)模式，包括信息交換的標(biāo)準(zhǔn)之上，傳統(tǒng)的EDI在這方面經(jīng)過(guò)了多年的探索，但并沒(méi)有向最初預(yù)期的那樣迅速普及。目前，新一代的信息交換標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)XML已經(jīng)被確立，并正在迅速地成熟與完善起來(lái)，可以預(yù)見(jiàn)，EDI的真正普及實(shí)現(xiàn)，很可能將體現(xiàn)為基于XML技術(shù)、標(biāo)準(zhǔn)商務(wù)規(guī)則的SRM與CRM的集成。

4.7 供應(yīng)商關(guān)系管理與供應(yīng)鏈

　　傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)管理，主要注重企業(yè)內(nèi)部的管理，對(duì)外則作為一種被動(dòng)式的關(guān)系。20世紀(jì)后期以來(lái)，伴隨環(huán)境的變化，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的策略有了明顯的進(jìn)化，在追求自身的靈敏性與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，主動(dòng)地去建立、改進(jìn)與客戶、供應(yīng)商之間的戰(zhàn)略同盟（或虛擬企業(yè)），處于領(lǐng)導(dǎo)地位的企業(yè)不是被動(dòng)地與客戶、供應(yīng)商打交道，而且要主動(dòng)地引導(dǎo)、改變、管理它們之間的合作關(guān)系與業(yè)務(wù)模式，而這種對(duì)合作關(guān)系的"主動(dòng)管理"，更多地體現(xiàn)在供應(yīng)關(guān)系上。

　　與客戶關(guān)系相比較，供應(yīng)商關(guān)系是處于第二位的，然而在供應(yīng)鏈之中，它們永遠(yuǎn)是并舉的兩端。正如前面所說(shuō)，未來(lái)的SRM應(yīng)當(dāng)能夠與對(duì)方的CRM直接連接或集成，加上企業(yè)內(nèi)部的系統(tǒng)（例如制造業(yè)的MRPII/ERP系統(tǒng)包括CRM系統(tǒng)），就構(gòu)成了全面開(kāi)放、集成的虛擬企業(yè)信息系統(tǒng)或電子商務(wù)模式。

5 小結(jié)

　　基于強(qiáng)調(diào)客戶關(guān)系管理的同樣理由，本文提出并強(qiáng)調(diào)了供應(yīng)商關(guān)系管理（Supplier Relationship Management, SRM），即建立在對(duì)企業(yè)的供方（包括原料供應(yīng)商，設(shè)備及其它資源供應(yīng)商，服務(wù)供應(yīng)商等）與供應(yīng)相關(guān)信息完整有效的管理與運(yùn)用的基礎(chǔ)上，對(duì)供應(yīng)商的現(xiàn)狀、歷史，提供的產(chǎn)品或服務(wù)，溝通、信息交流、合同、資金、合作關(guān)系、合作項(xiàng)目以及相關(guān)的業(yè)務(wù)決策等進(jìn)行全面的管理與支持。

與CRM一樣，當(dāng)今企業(yè)所需要的完善的SRM須基于信息技術(shù)來(lái)實(shí)現(xiàn)，二者是并舉且相連的兩端，對(duì)外支持標(biāo)準(zhǔn)化的數(shù)據(jù)交換與業(yè)務(wù)規(guī)則，對(duì)內(nèi)與傳統(tǒng)的企業(yè)管理系統(tǒng)（例如MRPII/ERP）融為一體，構(gòu)成完整、高度集成的供應(yīng)鏈管理體系。

供應(yīng)鏈伙伴關(guān)系的建立和保持

摘要：貿(mào)易伙伴關(guān)系是20 世紀(jì)90 年代中期發(fā)展起來(lái)的一種商業(yè)模式,50 年代產(chǎn)生的“友好銷(xiāo)售”是它的最初形式。合作是企業(yè)之間建立貿(mào)易伙伴關(guān)系最直接的目的,貿(mào)易伙伴關(guān)系的基石是人們對(duì)整體利益的考慮。在供應(yīng)鏈管理的實(shí)踐中,企業(yè)為了建立和保持伙伴關(guān)系,做了大量的有益的嘗試,歸納起來(lái)有以下幾個(gè)方面:將供應(yīng)面縮小到可管理的水平;對(duì)供應(yīng)商建立高標(biāo)準(zhǔn)的績(jī)效目標(biāo);將商業(yè)道德作為供應(yīng)商評(píng)級(jí)的一項(xiàng)重要內(nèi)容;對(duì)表現(xiàn)優(yōu)異的供應(yīng)商進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì);實(shí)行供應(yīng)商認(rèn)證制度;早期參與供應(yīng)商的產(chǎn)品和工藝設(shè)計(jì)。

　　　一、貿(mào)易伙伴關(guān)系的產(chǎn)生和發(fā)展

　　20 世紀(jì)90 年代,在有關(guān)企業(yè)間貿(mào)易關(guān)系的研究中出現(xiàn)了公平貿(mào)易的概念和公平貿(mào)易伙伴關(guān)系的商業(yè)模式。公平貿(mào)易(fair trade) 是指通過(guò)貿(mào)易的方式尋求改善處于弱勢(shì)地位的生產(chǎn)者的狀況而促進(jìn)其發(fā)展的一種貿(mào)易活動(dòng)[1] (166) 。這個(gè)概念體現(xiàn)了貿(mào)易活動(dòng)中對(duì)生產(chǎn)者利益的關(guān)注和某種程度的關(guān)懷。公平貿(mào)易的另外一種表述叫作“道德的貿(mào)易”(ethical trade ) ,因?yàn)楣劫Q(mào)易從寬泛的角度看就是將倫理道德注入到貿(mào)易活動(dòng)中。就是說(shuō),“公平貿(mào)易”與“道德的貿(mào)易”是一對(duì)可以相互替代的概念。

　　公平貿(mào)易伙伴關(guān)系商業(yè)模式的產(chǎn)生和發(fā)展經(jīng)歷了四個(gè)時(shí)期(Tallontire , Anne , 2000) :

　　第一階段———友好銷(xiāo)售(goodwill selling) 。從20 世紀(jì)50 年代中期到70 年代早期,這一階段的特點(diǎn)是,經(jīng)銷(xiāo)商與生產(chǎn)者之間開(kāi)始建立和發(fā)展比較穩(wěn)固的關(guān)系,并開(kāi)始考慮將貿(mào)易活動(dòng)產(chǎn)生的一部分利益返還給生產(chǎn)者;

　　第二階段———團(tuán)結(jié)銷(xiāo)售( solidarity trade) 。從20 世紀(jì)70 年代到80 年代,這一階段的特點(diǎn)是,生產(chǎn)者是以團(tuán)體或國(guó)家的形式組織起來(lái),這對(duì)以往的貿(mào)易規(guī)則形成了挑戰(zhàn)。這時(shí)候的采購(gòu)行為絕不僅僅是一種商業(yè)活動(dòng),而它往往意味著的是,采購(gòu)方對(duì)生產(chǎn)者或生產(chǎn)國(guó)的團(tuán)結(jié)。

　　第三階段———互利貿(mào)易(mutually beneficial trade) 。90 年代初開(kāi)始。隨著貿(mào)易利潤(rùn)的減少和一些貿(mào)易公司因業(yè)績(jī)不佳而慘遭倒閉情形的出現(xiàn),貿(mào)易公司開(kāi)始關(guān)注消費(fèi)者的需求,而且開(kāi)始將消費(fèi)者的需求量與生產(chǎn)者的產(chǎn)量進(jìn)行平衡。于是營(yíng)銷(xiāo)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)以及產(chǎn)品質(zhì)量等都成為貿(mào)易公司所要關(guān)注的重要問(wèn)題。貿(mào)易公司強(qiáng)調(diào)要與生產(chǎn)方建立互利互惠的關(guān)系,同時(shí)也讓消費(fèi)者知道貿(mào)易應(yīng)該是互惠互利。

　　第四階段———發(fā)展的貿(mào)易伙伴關(guān)系(developing trading partnerships) 。20 世紀(jì)90 年代中期開(kāi)始。在前一階段的基礎(chǔ)上,貿(mào)易公司在這個(gè)階段將對(duì)生產(chǎn)者和消費(fèi)者的互利互惠關(guān)系進(jìn)一步定義為伙伴關(guān)系。從這一時(shí)期開(kāi)始,明確地用“伙伴”關(guān)系的概念來(lái)描述與生產(chǎn)者和消費(fèi)者的關(guān)系。后來(lái),貿(mào)易活動(dòng)中“互利互惠”的概念逐漸演變成更加廣泛的伙伴關(guān)系的商業(yè)模式。在一段時(shí)間內(nèi),實(shí)踐中許多組織將伙伴關(guān)系用來(lái)泛指所有與自己有公平貿(mào)易關(guān)系的供應(yīng)商。

　　從90 年代末起,企業(yè)開(kāi)始對(duì)誰(shuí)是真正的“伙伴”進(jìn)行重新評(píng)價(jià)。根據(jù)關(guān)系的密切程度不同,企業(yè)將與自己有一般業(yè)務(wù)關(guān)系的企業(yè)稱(chēng)為“對(duì)方”,而將長(zhǎng)期與自己有密切關(guān)系的企業(yè)稱(chēng)作“伙伴”。只有具備一定條件的“對(duì)方”才能成為“伙伴”。成為伙伴關(guān)系的必要條件是: 共同的看法; 相互承諾;獨(dú)特的貢獻(xiàn);共同的目標(biāo);相互信任[1] 。具體講,雙方對(duì)他們共同面對(duì)的問(wèn)題要有共同的看法;相互承諾并履行承諾;盡管對(duì)一方來(lái)說(shuō),同時(shí)還擁有其它屬于公平貿(mào)易關(guān)系的客戶或供應(yīng)商,作為伙伴關(guān)系的企業(yè)往往是那些能使對(duì)方的管理層非常滿意的企業(yè);對(duì)他們的伙伴關(guān)系有共同的目標(biāo);彼此有充分的信任。以上研究表明,現(xiàn)在我們?cè)诶碚摵蛯?shí)踐中使用的“貿(mào)易伙伴關(guān)系”實(shí)際上是公平貿(mào)易在其發(fā)展中所采用的一種形式,就目前而言是其發(fā)展中所處的最高階段。

　　二、建立貿(mào)易伙伴關(guān)系最直接的目的———合作

　　建立貿(mào)易伙伴關(guān)系最直接的目的就是要進(jìn)行企業(yè)之間的合作,在有關(guān)合作的理論當(dāng)中,比較著名的是Deutsche 的“合作與競(jìng)爭(zhēng)”理論。

　　他認(rèn)為人們對(duì)其目標(biāo)的相關(guān)性的認(rèn)識(shí)是影響人們之間相互作用的變化及結(jié)果的重要變量。人們對(duì)自己和他人之間的目標(biāo)相依性的理解有三種情況:合作、競(jìng)爭(zhēng)、獨(dú)立。因?yàn)?人們所持有的對(duì)目標(biāo)相依性的看法,會(huì)影響他們的期望和行為,而不同的期望和行為會(huì)產(chǎn)生不同的結(jié)果,因此,這些看法對(duì)人們行為之間相互作用的結(jié)果有顯著的影響。

　　研究表明,處于合作關(guān)系的人能分享信息,承認(rèn)并接受對(duì)方的觀點(diǎn),也能有效地溝通并向?qū)Ψ綄?shí)施有效的影響,而且彼此能夠相互幫助和支持。即使對(duì)不同的意見(jiàn),他們也能開(kāi)誠(chéng)布公地協(xié)商并進(jìn)行詳細(xì)的解釋[2] (46) [3] (124) 。相反,競(jìng)爭(zhēng)性關(guān)系使人們?cè)谔岣咦陨砝鏁r(shí),往往以犧牲對(duì)方利益為代價(jià)。相互獨(dú)立的目標(biāo),與合作性和競(jìng)爭(zhēng)性目標(biāo)相比,在效果和利益方面均沒(méi)有明顯的影響[4] 。

　　該理論是Deutsch 以英美企業(yè)為背景提出的,Wong(1999) 在“通過(guò)建立合作的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈關(guān)系中的伙伴關(guān)系”( Partnering through cooperative goals in supply chain relationship) 一文中證明,此理論同樣適應(yīng)于東亞國(guó)家的情形,所不同的是他的研究對(duì)象主要是供應(yīng)鏈中的企業(yè)。經(jīng)過(guò)研究,他得出這樣的結(jié)論:供應(yīng)鏈中的合作性的目標(biāo)有助于取得良好的伙伴關(guān)系,良好的伙伴關(guān)系給供應(yīng)鏈中的客戶和供應(yīng)商都能帶來(lái)利益。具體講包括以下幾點(diǎn):1. 合作的目標(biāo)是良好伙伴關(guān)系形成的黏合劑;2. 合作的目標(biāo)能產(chǎn)生建設(shè)性的相互作用;3. 競(jìng)爭(zhēng)性的目標(biāo)能導(dǎo)致伙伴關(guān)系的惡化;4. 良好的伙伴關(guān)系能帶來(lái)包括更低的價(jià)格、更好的質(zhì)量及更快捷的運(yùn)輸?shù)纫嫣帯?/span>

　　總之,Wong的研究證明Deutsche的合作競(jìng)爭(zhēng)理論同樣適用于東亞國(guó)家的企業(yè)。即人們對(duì)其目標(biāo)的相關(guān)性的認(rèn)識(shí)是影響人們之間相互作用的變化及結(jié)果的重要變量,供應(yīng)鏈中的合作性的目標(biāo)有助于取得良好的伙伴關(guān)系,也證明良好的伙伴關(guān)系給供應(yīng)鏈中的客戶和供應(yīng)商都能帶來(lái)利益。

　　三、貿(mào)易伙伴關(guān)系的基石是有關(guān)各方對(duì)整體利益的考慮

　　信任是合作的基礎(chǔ),而人們之間產(chǎn)生信任的基礎(chǔ)是對(duì)于整體利益的考慮。上一個(gè)問(wèn)題我們談到,合作是建立貿(mào)易伙伴關(guān)系的最直接的目的,而我們知道,合作的基礎(chǔ)是信任。就是說(shuō),信任的建立是實(shí)現(xiàn)合作的基礎(chǔ),也是建立貿(mào)易伙伴關(guān)系的基礎(chǔ)。事實(shí)上,信任的建立絕不是一件容易的事情。因?yàn)?在許多行業(yè),以前普遍遵循的目標(biāo)就是,從有貿(mào)易關(guān)系的其它企業(yè)盡量多地攫取每一分錢(qián)。企業(yè)關(guān)心的是如何能將產(chǎn)品銷(xiāo)售出去即可,而伙伴關(guān)系要求企業(yè)在處理它們之間的關(guān)系時(shí),要采取新的態(tài)度和方法。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)要由我贏他輸,變?yōu)殡p贏或多贏。整個(gè)供應(yīng)鏈的通暢是供應(yīng)鏈上所有企業(yè)共同追求的目標(biāo)。在實(shí)踐中已有一些企業(yè)在這方面做了開(kāi)拓性的嘗試。比如,為了創(chuàng)造更具有合作性的環(huán)境,寶潔公司于20世紀(jì)90年代中期修改了原有的用于獎(jiǎng)勵(lì)品牌經(jīng)理的榮譽(yù)制度(time - honored system) ,取消了銷(xiāo)售定額的考核制度,從它最重要的一個(gè)客戶———沃爾瑪開(kāi)始,與客戶建立業(yè)務(wù)發(fā)展團(tuán)隊(duì)。公司要求產(chǎn)品經(jīng)理關(guān)注整個(gè)供應(yīng)鏈的成功,因?yàn)樗麄兯@得的獎(jiǎng)賞的多少,是以整個(gè)供應(yīng)鏈的成功為依據(jù)的,而不是僅僅看他們向零售渠道推銷(xiāo)了多少產(chǎn)品。現(xiàn)在,寶潔公司與零售商的“合作預(yù)測(cè)銷(xiāo)售”(collaborative forecasting sales) 其銷(xiāo)售額占本公司在美國(guó)銷(xiāo)售額的45 % ,占本公司在全球銷(xiāo)售額的三分之一。寶潔公司實(shí)施的變革和它與凱瑪特、沃爾瑪以及其它大規(guī)模零售商的合作,帶來(lái)了零售行業(yè)著名的“合作計(jì)劃、合作預(yù)測(cè)以及合作補(bǔ)貨的創(chuàng)新模式”( collaborative planning , forecasting , and replenishment) ,即CPFR 模式。

　　據(jù)AMR(美國(guó)管理學(xué)會(huì)) 的一項(xiàng)研究表明,現(xiàn)在全球已經(jīng)大約有700 對(duì)公司在使用CPFR 的模式[5] 。其中包括凱瑪特和金百利克拉克公司(Kimberly - Clark Corp) 。通過(guò)及時(shí)準(zhǔn)確地交換信息,這兩個(gè)公司能夠使供求結(jié)合得更加協(xié)調(diào)、自如。如金百利克拉克公司( Kimberly - ClarkCorp. ) 幫助凱瑪特調(diào)整過(guò)去每年一度專(zhuān)門(mén)為可勒尼可絲牌( Kleenex) 紙巾設(shè)立的促銷(xiāo)活動(dòng)的時(shí)間。因?yàn)樾枨笮畔⒈砻?紙巾在夏末即暑假即將結(jié)束、學(xué)生準(zhǔn)備返校這段時(shí)期銷(xiāo)量大于其它時(shí)間,也大于春季的銷(xiāo)量。接著,根據(jù)預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)進(jìn)一步分析得到結(jié)論并建議凱瑪特,應(yīng)該將紙巾的促銷(xiāo)活動(dòng)提前在其它公司還尚未開(kāi)始動(dòng)手搞促銷(xiāo)的7月進(jìn)行。凱瑪特以前一直主張?jiān)?月搞促銷(xiāo),時(shí)間有些滯后,而7月的促銷(xiāo)正好是在銷(xiāo)售高峰即將來(lái)臨之前,從而使促銷(xiāo)活動(dòng)達(dá)到了前所未有的成功。 一個(gè)企業(yè)的決策行為會(huì)影響到其它有關(guān)企業(yè)的利益,因此在經(jīng)營(yíng)決策中,作為影響決策的一項(xiàng)重要要素———利益觀要發(fā)生根本的變化,即由局部的利益考慮變?yōu)檎w的利益考慮。這種跨越企業(yè)界限的利益觀的實(shí)現(xiàn),實(shí)際上是一種跨越企業(yè)界限的新的廣義的商業(yè)道德的實(shí)現(xiàn)。只有供應(yīng)鏈上的企業(yè)擁有了共同的愿景、共同的目標(biāo),在此基礎(chǔ)上才能建立供應(yīng)鏈整體的利益觀。有了整體的利益考慮,才能產(chǎn)生供應(yīng)鏈企業(yè)之間的真正信任。那么,什么是信任呢? 一種最簡(jiǎn)單的理解就是:做你說(shuō)要做的事情,并相信你的伙伴也會(huì)這么做。具體來(lái)講,包括共享信息、履行承諾的價(jià)格、維護(hù)信息安全等等。所以,建立信任的最深厚的基礎(chǔ)在于文化。信任和合作被阻礙之處,都是文化轉(zhuǎn)變特別緩慢的地方,因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)并不真正相信合作意味著經(jīng)營(yíng)模式的根本改變。

　　信任是合作的基礎(chǔ),但信任絕不是盲目相信。是否每一家企業(yè)都能做到,能夠讓對(duì)方充分信任并保證不因信任對(duì)方而蒙受損失呢? 我們知道,實(shí)際情況往往不是這樣。因此,有關(guān)這方面內(nèi)容的定期審查就十分必要了。實(shí)踐中,有的企業(yè)建立了核實(shí)模型,從各個(gè)方面對(duì)貿(mào)易伙伴的表現(xiàn)進(jìn)行審查。具體可用記分卡法對(duì)貿(mào)易伙伴的表現(xiàn)進(jìn)行定期的綜合審查。據(jù)CPFR 模式的內(nèi)容審查貿(mào)易伙伴提供的有關(guān)銷(xiāo)售、生產(chǎn)和補(bǔ)貨的預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)是否準(zhǔn)確、平均銷(xiāo)售價(jià)格是否真實(shí)可靠等等。

　　四、伙伴關(guān)系的建立

　　企業(yè)的貿(mào)易關(guān)系,包括企業(yè)與供應(yīng)商和客戶的貿(mào)易關(guān)系。這些關(guān)系均屬于供應(yīng)鏈關(guān)系企業(yè)之間的關(guān)系。供應(yīng)鏈伙伴關(guān)系是貿(mào)易伙伴關(guān)系的一種具體的形式,供應(yīng)鏈關(guān)系企業(yè)之間伙伴關(guān)系的建立是供應(yīng)鏈管理的最高目標(biāo)。企業(yè)與供應(yīng)商的關(guān)系,從反向看,同時(shí)就是企業(yè)與客戶的關(guān)系。供應(yīng)商對(duì)所有的企業(yè)都有非常重要的作用。

　　在供應(yīng)鏈管理的研究中,比較著名的是芝加哥州立大學(xué)Eli Broad 管理研究生院的研究。他們關(guān)于供應(yīng)商對(duì)企業(yè)的重要性的調(diào)查研究表明:在1990年,被調(diào)查者給出的平均得分為3.10 ,1993年為3.72 , 1997年為3.83 (采用李科特5級(jí)評(píng)分) ,他們所預(yù)計(jì)的2000年供應(yīng)商重要性的得分將為4.64[6] 。其中,企業(yè)對(duì)供應(yīng)商產(chǎn)品技術(shù)方面的依賴是反映供應(yīng)商重要性提高的主要表現(xiàn)。

　　1993年,企業(yè)認(rèn)為他們對(duì)供應(yīng)商產(chǎn)品技術(shù)方面的依賴占37% , 1997年這個(gè)數(shù)字提高到44% , 對(duì)2000的估計(jì)為50%。

　　供應(yīng)商對(duì)企業(yè)具有非常重要的作用,而且其重要性有不斷提高的趨勢(shì)。因而與供應(yīng)商建立伙伴關(guān)系,在供應(yīng)鏈管理具有非常重要的意義。在供應(yīng)鏈管理的實(shí)踐中,企業(yè)為了建立和保持伙伴關(guān)系,做了大量的有益的嘗試,歸納起來(lái)有以下幾個(gè)方面:

　　(一) 將供應(yīng)面( supply base) 縮小到可管理的水平

　　實(shí)現(xiàn)世界一流供應(yīng)商質(zhì)量與最優(yōu)化或理性化企業(yè)的總供應(yīng)面有關(guān)。最優(yōu)化或理性化的過(guò)程,就是確定要保持合適數(shù)量的供應(yīng)商及確定供應(yīng)商的搭配和組合的過(guò)程。從過(guò)去的情況來(lái)看,一般來(lái)講,絕大多數(shù)企業(yè)在這個(gè)過(guò)程中都需要在很短的時(shí)間內(nèi)急劇減少它們?cè)械墓?yīng)商的數(shù)量。實(shí)際上,美國(guó)在20世紀(jì)80年代和90年代早期都經(jīng)歷過(guò)急劇的供應(yīng)面再造的過(guò)程。為什么最優(yōu)化企業(yè)的供應(yīng)面能夠影響供應(yīng)商的質(zhì)量呢? 簡(jiǎn)單地講,與200 家供應(yīng)商進(jìn)行業(yè)務(wù)往來(lái)比與2000家容易得多。而且,如果企業(yè)能夠正確地減少供應(yīng)商,就能夠使供應(yīng)商質(zhì)量的平均水平得到提高。經(jīng)過(guò)選擇而留下的供應(yīng)商,應(yīng)該是能夠在各個(gè)方面提供更好表現(xiàn)的供應(yīng)商。因?yàn)檎l(shuí)都不會(huì)將它最好的供應(yīng)商從供應(yīng)面中去掉。

　　供應(yīng)面的優(yōu)化過(guò)程在許多產(chǎn)業(yè)都一直持續(xù)著。芝加哥州立大學(xué)Eli Broad 管理研究生院的調(diào)查顯示,1993年,超過(guò)80%的被調(diào)查者指出,他們減少了從1988年到1993年期間一直保持的供應(yīng)商數(shù)量,供應(yīng)面平均縮小了35%。1997年,大約75 %的被調(diào)查者指出,在過(guò)去幾年,他們平均縮小了20-30%的供應(yīng)面。84%的被調(diào)查者預(yù)計(jì),到2000年,供應(yīng)商的數(shù)量會(huì)更加減少。只有8%的被調(diào)查者計(jì)劃,在未來(lái)的幾年中增加供應(yīng)商的數(shù)量[6] 。

　　(二) 對(duì)供應(yīng)商建立高標(biāo)準(zhǔn)的績(jī)效目標(biāo)

　　建立高標(biāo)準(zhǔn)的績(jī)效目標(biāo),意味著企業(yè)希望供應(yīng)商能夠以比他們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的供應(yīng)商更快的速度來(lái)改善他們的表現(xiàn)。企業(yè)通常使用標(biāo)桿法來(lái)進(jìn)行對(duì)比,目的是使自己的供應(yīng)商以優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的供應(yīng)商的速度完善供應(yīng)商的工作。例如,摩托羅拉公司宣布,它的供應(yīng)商必須追求和它同樣高標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)。它的供應(yīng)商應(yīng)該在以下四個(gè)方面不斷改善他們的工作,以滿足公司對(duì)它們的要求:與實(shí)現(xiàn)無(wú)缺陷產(chǎn)品質(zhì)量同步發(fā)展;保持領(lǐng)先的產(chǎn)品和加工技術(shù);準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)、準(zhǔn)時(shí)送貨;提供具有成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的服務(wù)。綜合的供應(yīng)商評(píng)價(jià)系統(tǒng)使得摩托羅拉能夠?qū)γ恳粋€(gè)供應(yīng)商,按照每一步目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比評(píng)價(jià)。摩托羅拉宣布,已實(shí)現(xiàn)百萬(wàn)分之三點(diǎn)四的無(wú)缺陷率,他們現(xiàn)在正在向十億分之幾的缺陷率努力。

　　(三) 將商業(yè)道德作為供應(yīng)商評(píng)級(jí)的一項(xiàng)重要內(nèi)容

　　在實(shí)踐中,有的企業(yè)使用“選擇偏愛(ài)的供應(yīng)商”的做法。它們根據(jù)考察的結(jié)果,列出本企業(yè)“偏愛(ài)”的供應(yīng)商的名單,將“偏愛(ài)”的供應(yīng)商作為長(zhǎng)期的供應(yīng)商。具體來(lái)說(shuō),是對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)級(jí),將所有的供應(yīng)商分為ABC 等幾個(gè)級(jí)別。其中A級(jí)為最高級(jí)。它們根據(jù)什么對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)級(jí)呢? 根據(jù)對(duì)供應(yīng)商的表現(xiàn)進(jìn)行綜合考察,其中最為重要的一項(xiàng)就是看,對(duì)方所遵循的商業(yè)道德是否與自己的商業(yè)道德相符合。就是說(shuō),企業(yè)所擁有的商業(yè)道德水準(zhǔn)是決定它能否成為合格的供應(yīng)商的一項(xiàng)重要內(nèi)容。

　　另外,有些企業(yè)在縮小供應(yīng)面時(shí),也要充分考慮對(duì)方的商業(yè)道德。就是說(shuō),如何在現(xiàn)有的供應(yīng)商中確定留下哪些而去掉哪些呢? 這當(dāng)然要根據(jù)各供應(yīng)商的表現(xiàn)。在考核供應(yīng)商的表現(xiàn)時(shí),商業(yè)道德是其中最為重要的一個(gè)因素。具體包括,諸如誠(chéng)實(shí)交換信息、按協(xié)商的價(jià)格進(jìn)行交易等等道德原則。

　　(四) 對(duì)表現(xiàn)優(yōu)異的供應(yīng)商進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)

　　過(guò)去,企業(yè)總是設(shè)法尋找優(yōu)秀的供應(yīng)商,而不愿意與供應(yīng)商分享由此而得到的利益。這往往會(huì)妨礙供應(yīng)商積極性的提高,也因此不可能讓供應(yīng)商主動(dòng)為改善工作而做長(zhǎng)久的打算。克萊斯勒公司在這方面給我們樹(shù)立了一個(gè)最好的榜樣。供應(yīng)商通過(guò)克萊斯勒的SCORE( suppliers cost reduction)即供應(yīng)商降低成本在現(xiàn)系統(tǒng),向公司提供改進(jìn)意見(jiàn),使得公司和他的供應(yīng)商在1997 年及后來(lái)幾年大約節(jié)約資金共15 億美元( Robert J . Trent ,1999) 。其中,很多節(jié)約是來(lái)自質(zhì)量改進(jìn)而帶來(lái)的成本降低。克萊斯勒按供應(yīng)商的貢獻(xiàn)與他們分享這部分利益,而分享又會(huì)刺激供應(yīng)商的積極性。

　　縱觀供應(yīng)商管理的實(shí)踐,獎(jiǎng)勵(lì)的方式一般有以下幾種:將由供應(yīng)商改善工作而帶來(lái)的利益分享給供應(yīng)商;獎(jiǎng)勵(lì)以期限更長(zhǎng)的采購(gòu)合同; 在總采購(gòu)額中,提高向這些供應(yīng)商采購(gòu)的份額;公開(kāi)承認(rèn)其優(yōu)秀供應(yīng)商的地位;在本公司業(yè)務(wù)范圍內(nèi),為優(yōu)秀供應(yīng)商提供新的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì);獎(jiǎng)勵(lì)排名位于前十名的供應(yīng)商;把一些新技術(shù)介紹給這些供應(yīng)商;提供讓它們參與新產(chǎn)品早期設(shè)計(jì)的機(jī)會(huì),這樣的機(jī)會(huì)能為供應(yīng)商帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),有助于他們?cè)诤贤?jìng)標(biāo)時(shí)取勝。

　　(五) 實(shí)行供應(yīng)商認(rèn)證制度

　　供應(yīng)商認(rèn)證是一種正式的考核供應(yīng)商的業(yè)務(wù)和工作方法的認(rèn)證過(guò)程,通常是由功能交叉的團(tuán)隊(duì)執(zhí)行高密度現(xiàn)場(chǎng)審計(jì)。供應(yīng)商一旦經(jīng)過(guò)認(rèn)證,就意味著其工作過(guò)程和方法全部都在質(zhì)量控制之內(nèi)。它們提供的原材料、配件或子系統(tǒng)一般也無(wú)需進(jìn)行檢驗(yàn)。認(rèn)證一般只對(duì)某些特定的部件、業(yè)務(wù)有效,而不是對(duì)整個(gè)企業(yè)和整個(gè)產(chǎn)品認(rèn)證。對(duì)企業(yè)而言,認(rèn)證工作對(duì)它所采購(gòu)原材料質(zhì)量的提高有重要的影響,因?yàn)楣?yīng)商所提供的原材料的質(zhì)量是評(píng)價(jià)供應(yīng)商績(jī)效的一個(gè)重要因素。在認(rèn)證工作中,功能交叉的團(tuán)隊(duì)要根據(jù)供應(yīng)商的具體情況,為每個(gè)供應(yīng)商確定改善績(jī)效的目標(biāo)并協(xié)助他們尋找改善績(jī)效的可能,比如確定減少產(chǎn)品的缺陷數(shù)量等等。具體工作步驟包括:在審計(jì)團(tuán)隊(duì)到達(dá)之前,供應(yīng)商進(jìn)行自檢;由功能交叉的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行綜合性的現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查并及時(shí)將調(diào)查得到的結(jié)果反饋給供應(yīng)商;對(duì)供應(yīng)商,按他們的績(jī)效高低排隊(duì)。

　　供應(yīng)商認(rèn)證是供應(yīng)商管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容,也是供應(yīng)商管理的一種重要方法。在供應(yīng)商認(rèn)證的實(shí)際工作中,特別要注意的是,要對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行不斷的考核和評(píng)價(jià),否則就會(huì)產(chǎn)生供應(yīng)商績(jī)效下滑或供應(yīng)商管理失控的風(fēng)險(xiǎn)。

　　(六) 給供應(yīng)商分享資源以提高供應(yīng)商的能力

　　在過(guò)去幾年當(dāng)中,有關(guān)供應(yīng)鏈管理的一個(gè)最顯著的變化,就是企業(yè)在幫助供應(yīng)商提高能力方面有了明顯的主動(dòng)性。企業(yè)這樣做的目的,主要是為了培養(yǎng)和擁有自己關(guān)鍵的供應(yīng)商成員。給供應(yīng)商分享資源,幫助供應(yīng)商提高能力的途徑一般包括,實(shí)施教育和培訓(xùn)、提供技術(shù)、提供人員、提供設(shè)備、提供資金等幾個(gè)方面。芝加哥州立大學(xué)EliBroad 管理研究生院的調(diào)查顯示,在被調(diào)查的企業(yè)中,實(shí)施給供應(yīng)商分享資源的企業(yè)占全部被調(diào)查企業(yè)的比重,從1990 到1997 年有顯著的提高,具體來(lái)講,各種途徑的使用情況如下表所示:

　　資料來(lái)源:Robert J . Trent , Achieving world - class supplier quality , Quality of Product Management , Aug1999 , Vol. 10 Issue 6 , p927 , 12p

　　通過(guò)分享資源使供應(yīng)商獲得高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的供應(yīng)商的能力,最終達(dá)到提高本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的目的。

　　我們知道,本田汽車(chē)公司美國(guó)分公司80%的部件都來(lái)自供應(yīng)商,而這個(gè)數(shù)字高于其它任何一家汽車(chē)制造商。因而對(duì)它來(lái)說(shuō),供應(yīng)商的績(jī)效對(duì)它的成功起著非常重要的作用。他們?cè)诮o供應(yīng)商分享資源、提高供應(yīng)商能力方面走在了前面。他們配有兩名員工,專(zhuān)職負(fù)責(zé)幫助它的供應(yīng)商制定員工培訓(xùn)計(jì)劃;采購(gòu)部有40 名工程師,專(zhuān)門(mén)從事改善供應(yīng)商生產(chǎn)率、提高產(chǎn)品和工作質(zhì)量的工作;為供應(yīng)商提供諸如閥門(mén)、油泵等方面的技術(shù);應(yīng)供應(yīng)商的要求,帕特別團(tuán)隊(duì),幫助他們解決各種各樣的難題;派公司的員工定期參觀和察看供應(yīng)商的生產(chǎn)設(shè)施;實(shí)行雙方主要管理人員的定期交換計(jì)劃等等。

　　(七) 早期參與供應(yīng)商的產(chǎn)品和工藝設(shè)計(jì)

　　早期參與供應(yīng)商的產(chǎn)品和工藝設(shè)計(jì),其目的是在供應(yīng)商進(jìn)行工程、設(shè)計(jì)、試驗(yàn)、制造和工具制造等所有環(huán)節(jié)上獲得最大的利益。因?yàn)?早期的參與可以縮短供應(yīng)商的產(chǎn)品生產(chǎn)周期,降低產(chǎn)品成本,也可以提高產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量。

　　產(chǎn)業(yè)周刊( Industry Week) 發(fā)起的“美國(guó)最好的工廠”競(jìng)賽結(jié)果顯示,在最后進(jìn)入決賽的所有企業(yè)中,有90 %企業(yè)都十分強(qiáng)調(diào)早期參與供應(yīng)商的產(chǎn)品和工藝設(shè)計(jì)。另外,芝加哥州立大學(xué)Eli Broad管理研究生院的調(diào)查也顯示,1990年,有29%的被調(diào)查企業(yè)進(jìn)行早期參與, 1993年的比例為34% ,到了1997年,這個(gè)數(shù)字增長(zhǎng)到67%。顯然,早期參與供應(yīng)商的產(chǎn)品和工藝審計(jì)的企業(yè),在明顯的增加。 早期參與的益處顯而易見(jiàn),但它實(shí)施起來(lái)卻比較困難。原因之一是企業(yè)對(duì)供應(yīng)商缺乏信任,其二是企業(yè)難以確定合適的方法。克服這些障礙,充分發(fā)揮早期參與供應(yīng)商產(chǎn)品和工藝設(shè)計(jì)的優(yōu)勢(shì),對(duì)供應(yīng)鏈有著非常重大的意義。

論現(xiàn)代企業(yè)供應(yīng)商管理的新模式—— 生態(tài)型供應(yīng)商管理

摘要：隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展的人們環(huán)保意識(shí)的提高，生態(tài)化日益成為現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的支撐性觀念，企業(yè)越來(lái)越多地把環(huán)境因素融入供應(yīng)商管理之中，形成了生態(tài)型供應(yīng)商管理的新趨勢(shì)。首先對(duì)生態(tài)型供應(yīng)商管理模式與傳統(tǒng)模式進(jìn)行了比較，進(jìn)而闡述了進(jìn)行生態(tài)型供應(yīng)商管理的意義與核心內(nèi)容，最后對(duì)其實(shí)施機(jī)制進(jìn)行了探討，旨在為實(shí)現(xiàn)我國(guó)企業(yè)的科學(xué)管理和可持續(xù)發(fā)展提供有益參考。

　　在經(jīng)歷了工業(yè)社會(huì)帶來(lái)的巨大環(huán)境問(wèn)題之后，人類(lèi)將社會(huì)發(fā)展的方向重新定位于人與自然的協(xié)調(diào)發(fā)展上，把產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)全面發(fā)展融合起來(lái)的生態(tài)觀日益成為全球工業(yè)企業(yè)生存和發(fā)展的支撐性觀念。在這種觀念的指引下，企業(yè)越來(lái)越多的把環(huán)境因素融入決策過(guò)程，產(chǎn)品綠色化、生產(chǎn)過(guò)程綠色化和供應(yīng)鏈綠色化等工業(yè)生態(tài)化過(guò)程在全球范圍蓬勃展開(kāi)。供應(yīng)商管理作為供應(yīng)鏈管理的重要組成部分，日益成為工業(yè)生態(tài)化戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)之一。一些著名的跨國(guó)公司如通用汽車(chē)、惠普、寶潔等已經(jīng)開(kāi)始把供應(yīng)商納入企業(yè)的環(huán)境管理范圍，要求供應(yīng)商不斷評(píng)估和降低其環(huán)境成本，并通過(guò)環(huán)保導(dǎo)向的采購(gòu)政策來(lái)影響其環(huán)境行為和獲利能力，形成了迎合全球工業(yè)生態(tài)化趨勢(shì)的生態(tài)型供應(yīng)商管理新模式。

　　一、生態(tài)型供應(yīng)商管理模式與傳統(tǒng)模式的比較

　　傳統(tǒng)的供應(yīng)商管理以壓縮采購(gòu)成本，獲得經(jīng)濟(jì)利益為主要目標(biāo)，因此企業(yè)和供應(yīng)商之間是價(jià)格驅(qū)動(dòng)下的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。生態(tài)型供應(yīng)商管理在考慮經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)考慮生態(tài)效益，即資源的使用效率和環(huán)境保護(hù)，這種模式的核心思想認(rèn)為好的環(huán)境管理很大程度是好的資源管理，一個(gè)環(huán)境友好的供應(yīng)商是有效率的供應(yīng)商，而有效率的供應(yīng)商從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看具有更低的成本。

　　二、生態(tài)型供應(yīng)商管理的興起

　　近年來(lái)各國(guó)的環(huán)保法規(guī)越來(lái)越嚴(yán)格，國(guó)際貿(mào)易中的綠色壁壘也越筑越高，各類(lèi)經(jīng)濟(jì)組織紛紛推行綠色采購(gòu)政策，這些都對(duì)企業(yè)的環(huán)境管理提出了更嚴(yán)格的要求。據(jù)美國(guó)的一項(xiàng)調(diào)研顯示：幾乎所有被調(diào)查的公司都收到過(guò)他們顧客關(guān)于環(huán)境改善方面的要求。除了來(lái)自顧客的壓力外，企業(yè)還受到來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)者和投資者等方面的壓力。企業(yè)為了生存和發(fā)展必須不斷的改進(jìn)其環(huán)境行為，而要徹底的改變其環(huán)境狀況，就必須從采購(gòu)源頭開(kāi)始，把供應(yīng)鏈上的其它成員整合在其環(huán)境管理過(guò)程中。通過(guò)生態(tài)型供應(yīng)商管理可以使企業(yè)獲得額外的好處。

　　三、生態(tài)型供應(yīng)商管理的核心內(nèi)容

　　1. 供應(yīng)商的評(píng)價(jià)與選擇。由于供應(yīng)商在環(huán)境上的改善和成本上的節(jié)約能夠通過(guò)供應(yīng)鏈傳遞到下游的各個(gè)環(huán)節(jié)，從而提高整個(gè)鏈條的效率，因此供應(yīng)商的評(píng)價(jià)與選擇是供應(yīng)商管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，好的供應(yīng)商對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是相當(dāng)明顯的。選擇好的供應(yīng)商首先要有好的標(biāo)準(zhǔn)，開(kāi)發(fā)基于環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)商評(píng)價(jià)系統(tǒng)對(duì)于選擇供應(yīng)商和影響供應(yīng)商的環(huán)境行為非常重要。在制定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)企業(yè)要綜合考慮顧客的環(huán)保要求、企業(yè)的環(huán)境方針、政府法令法規(guī)等因素，抓住主要的環(huán)境指標(biāo)和問(wèn)題，目前供應(yīng)商評(píng)價(jià)的主要標(biāo)準(zhǔn)包括：環(huán)境報(bào)告的公開(kāi)披露；二級(jí)供應(yīng)商的環(huán)境行為評(píng)價(jià)；有害物質(zhì)和廢棄物排放；禁用物質(zhì)的使用；ISO4001認(rèn)證；清潔生產(chǎn)實(shí)施情況；資源使用效率；產(chǎn)品和包裝的環(huán)境友好性等。

　　評(píng)價(jià)時(shí)，企業(yè)可以通過(guò)發(fā)放調(diào)查問(wèn)卷和實(shí)地調(diào)研等手段來(lái)獲取信息，并在此基礎(chǔ)上對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)價(jià)與分級(jí)，對(duì)于不同級(jí)別的供應(yīng)商給予不同的采購(gòu)數(shù)量和政策。通常根據(jù)企業(yè)的環(huán)境表現(xiàn)，可分為被動(dòng)性、預(yù)防型和價(jià)值導(dǎo)向型三類(lèi)。被動(dòng)型企業(yè)以末端治理為主要行為方式。預(yù)防型企業(yè)的治理方式以生產(chǎn)過(guò)程為導(dǎo)向，在遵守環(huán)保法規(guī)的基礎(chǔ)上，將環(huán)境管理向供應(yīng)鏈上下游延伸，與供應(yīng)商在廢棄物管理等方面進(jìn)行合作。價(jià)值導(dǎo)向型把追求生態(tài)效益作為企業(yè)的最高宗旨之一，把環(huán)境因素融入企業(yè)的各項(xiàng)管理活動(dòng)中，將上下游企業(yè)納入其環(huán)境管理體系，注重對(duì)產(chǎn)品整個(gè)生命周期的環(huán)境改善，通過(guò)不斷降低環(huán)境成本和提高資源的使用效率來(lái)獲得經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的協(xié)調(diào)發(fā)展。

　　2. 建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。生態(tài)型供應(yīng)商管理強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈企業(yè)之間的戰(zhàn)略合作，這也是生態(tài)型供應(yīng)商管理的核心內(nèi)容，通過(guò)供應(yīng)鏈上企業(yè)的合作或聯(lián)盟可以有效的分享技術(shù)與信息，分擔(dān)環(huán)境改善的成本和風(fēng)險(xiǎn)，提高資源的使用效率，從而實(shí)現(xiàn)提高顧客價(jià)值和實(shí)現(xiàn)持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在這樣的管理模式中環(huán)境信息的流動(dòng)是雙向的，企業(yè)可以向其供應(yīng)商提出環(huán)境要求，供應(yīng)商也可以對(duì)其顧客施加壓力。在環(huán)境問(wèn)題上，供應(yīng)鏈上各企業(yè)越合作，效率越高。根據(jù)合作程度可將企業(yè)與供應(yīng)商的關(guān)系劃分為短期合同、長(zhǎng)期合作和戰(zhàn)略聯(lián)盟三個(gè)層次，結(jié)合供應(yīng)商的類(lèi)型，形成了供應(yīng)鏈內(nèi)各企業(yè)合作關(guān)系的示意圖，箭頭的方向表示了生態(tài)型供應(yīng)商管理模式的價(jià)值取向。

　　四、生態(tài)型供應(yīng)商管理模式的實(shí)現(xiàn)

　　生態(tài)型供應(yīng)商管理作為一種新興的企業(yè)管理模式，它的實(shí)現(xiàn)需要眾多機(jī)制和技術(shù)的支撐，其中主要包括：

　　1. 有效的公布和實(shí)施環(huán)境目標(biāo)。有效的管理起始于對(duì)組織目標(biāo)和期望的清晰陳述，因此及時(shí)明確地公布企業(yè)的環(huán)境目標(biāo)和要求非常重要，這些目標(biāo)和要求為供應(yīng)商的環(huán)境管理指明了方向。如康柏公司明確表示環(huán)境表現(xiàn)是選擇供應(yīng)商的五個(gè)基本標(biāo)準(zhǔn)之一；沃爾沃公司則把公司的環(huán)境要求和一張自我評(píng)價(jià)的調(diào)查問(wèn)卷一起寄給供應(yīng)商。此外企業(yè)在實(shí)施供應(yīng)商管理時(shí)應(yīng)確保環(huán)境因素與價(jià)格和售后服務(wù)等因素受到同樣的重視。

　　2. 建立信息交流與共享機(jī)制。交流是合作的基礎(chǔ)，要建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系首先要有合理的交流渠道和窗口，這些渠道包括供應(yīng)商會(huì)議、實(shí)地考察等方式，參加交流的人員應(yīng)包括市場(chǎng)、采購(gòu)、技術(shù)、環(huán)境等部門(mén)的人員。除了供應(yīng)鏈上的企業(yè)之外，交流的對(duì)象還應(yīng)包括技術(shù)團(tuán)體、咨詢公司和非政府組織等，他們可以從不同的角度為企業(yè)提供好的建議。此外供應(yīng)鏈上的企業(yè)應(yīng)增加其環(huán)境行為的透明度，建立信息和經(jīng)驗(yàn)的共享機(jī)制，如建立互通的綠色數(shù)據(jù)庫(kù)和網(wǎng)上交流平臺(tái)等。

　　3. 合理的激勵(lì)機(jī)制。要保持長(zhǎng)期的合作伙伴關(guān)系，對(duì)供應(yīng)商的激勵(lì)是非常重要的。在激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)上，要體現(xiàn)公平、一致的原則。一方面顧客和供應(yīng)商應(yīng)分擔(dān)與提升整個(gè)供應(yīng)鏈環(huán)境性能的相關(guān)成本，分享因此而帶來(lái)的收益，其中包括對(duì)環(huán)保產(chǎn)品支付更高的溢價(jià)和對(duì)新的環(huán)保技術(shù)提供訂單等；其次供應(yīng)商對(duì)環(huán)境行為良好的供應(yīng)商應(yīng)給予增加進(jìn)貨量、價(jià)格優(yōu)惠和媒體關(guān)注等獎(jiǎng)勵(lì)，以提高供應(yīng)商的積極性。美國(guó)和歐洲的汽車(chē)工業(yè)已經(jīng)建立起了一個(gè)給予環(huán)境表現(xiàn)好的供應(yīng)商以獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可的傳統(tǒng)。

　　4. 技術(shù)援助和培訓(xùn)。培訓(xùn)和技術(shù)支持是合作成功的重要保障。通常一些大型核心制造商的供應(yīng)商是很多中小公司，這些小公司缺少足夠的資源和能力來(lái)改進(jìn)環(huán)境，因此對(duì)中小供應(yīng)商提供技術(shù)和資金等方面的援助對(duì)提升整個(gè)供應(yīng)鏈的環(huán)境水平非常重要。這樣，一方面中小供應(yīng)商可以獲得環(huán)境改善的能力，另一方面核心制造商可以得到其供應(yīng)商更有力的配合。

　　5.合作開(kāi)發(fā)與改進(jìn)。近年來(lái)隨著功能經(jīng)濟(jì)思想的產(chǎn)生和生產(chǎn)者責(zé)任的延伸，供應(yīng)商與其顧客之間的關(guān)系發(fā)生了改變：以前企業(yè)與其供應(yīng)商之間以產(chǎn)品為中心的供求關(guān)系將逐漸被以服務(wù)為中心的供求關(guān)系所替代；以前供應(yīng)商只關(guān)心向下游企業(yè)提供它們生產(chǎn)所需的原材料，而不管下游企業(yè)是否有能力用環(huán)保的方式去處置它們，現(xiàn)在上游供應(yīng)商越來(lái)越關(guān)注其產(chǎn)品對(duì)下游產(chǎn)生的環(huán)境影響，并在環(huán)保方面與下游企業(yè)積極合作，此時(shí)產(chǎn)品的生態(tài)設(shè)計(jì)和環(huán)境改善不再只是制造商的事，而且成為制造商與供應(yīng)商共同的責(zé)任，供應(yīng)商參與下游企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和工藝改進(jìn)，下游企業(yè)協(xié)助上游供應(yīng)商改進(jìn)其產(chǎn)品和包裝。

　　6. 定期審核。這是一種對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行持續(xù)監(jiān)督的方法，如果審核發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，企業(yè)可以在引發(fā)嚴(yán)重后果之前把它們提出來(lái)要求供應(yīng)商限期改進(jìn)或更換供應(yīng)商。ISO4001 和EMAS等環(huán)境認(rèn)證對(duì)于進(jìn)行供應(yīng)商評(píng)價(jià)和審核意義重大，它可以免除大半甚至全部的檢查監(jiān)督工作，提高環(huán)境管理的效率，這對(duì)建立長(zhǎng)期供應(yīng)關(guān)系尤其重要，目前美國(guó)三大汽車(chē)公司均要求其主要供應(yīng)商通過(guò)ISO4001認(rèn)證。

　　生態(tài)型供應(yīng)商管理模式作為綠色供應(yīng)鏈的重要環(huán)節(jié)之一，近年來(lái)越來(lái)越為企業(yè)所關(guān)注，目前這種模式正在沿供應(yīng)鏈向上下游繼續(xù)延伸，這意味著將來(lái)多級(jí)供應(yīng)商之間的合作將更加緊密，生態(tài)型供應(yīng)商管理的應(yīng)用將越來(lái)越廣泛。

管理供應(yīng)商品質(zhì)的法寶---成立QIT

一、QIT: Quality Improvement Team 即品質(zhì)改善小組

二、QIT 主旨：了解供貨商未達(dá)到質(zhì)量的原因及能達(dá)到的改善方案，做到有效的雙向溝通為提升供貨商內(nèi)部質(zhì)量管理，故要求供貨商需成立“ QIT ”組織，對(duì)買(mǎi)方的SQM負(fù)責(zé)。

三、QIT功能：

1. QIT為供貨商與買(mǎi)方的對(duì)應(yīng)窗口

2. QIT推動(dòng)買(mǎi)方質(zhì)量改善計(jì)劃，是供貨商內(nèi)部的主導(dǎo)單位，定期回報(bào)進(jìn)度并將稽核報(bào)告提供買(mǎi)方所有相關(guān)單位參考.

3. 所有新材料/模具/新圖面制程/檢驗(yàn)/作業(yè)變更等提出正式文件知會(huì)源興，并經(jīng)SQM確認(rèn)后執(zhí)行。

4. 所有VCAR ，QIT必須詳述真因，暫時(shí)對(duì)策/永久對(duì)策/確認(rèn)/驗(yàn)證/追蹤報(bào)告交由買(mǎi)方SQM.

5. 新產(chǎn)品(Component)導(dǎo)入需由買(mǎi)方SQM負(fù)責(zé)召開(kāi)說(shuō)明會(huì)，詳述檢驗(yàn)及作業(yè)注意事項(xiàng)，并在完成首件/首批檢驗(yàn)后才開(kāi)始進(jìn)行生產(chǎn).

6. 供貨商需提出年度質(zhì)量目標(biāo)及方針，由買(mǎi)方SQM定期追蹤進(jìn)度及改善成效.

7. 買(mǎi)方成立質(zhì)量評(píng)比月會(huì)/季會(huì)/年度大會(huì)，會(huì)議中可提供供貨商在月/季/年度的質(zhì)量評(píng)

   比或供貨商對(duì)于買(mǎi)方的建議案，此會(huì)議是源興及供貨商雙向溝通的最佳渠道.

四、QIT組織架構(gòu)

五、QIT小組工作指掌:

組  長(zhǎng):領(lǐng)導(dǎo)組織QIT小組發(fā)揮其功效.協(xié)調(diào)小組內(nèi)部各組員之工作.督導(dǎo)QIT小組之執(zhí)行狀況(組長(zhǎng)由Vendor之上級(jí)主管擔(dān)任)

副組長(zhǎng):組員之工作分配及工作方案落實(shí)執(zhí)行(副組長(zhǎng)由品保主管擔(dān)任)

組  員:工作方案之配合執(zhí)行及成效確認(rèn)

六、QIT作業(yè)流程

七、QIT工作內(nèi)容

1. 年度質(zhì)量目標(biāo)之制定

QIT小組依年度質(zhì)量目標(biāo)制定“各部門(mén)年度達(dá)成目標(biāo)工作計(jì)劃”并將計(jì)劃提交相關(guān)客戶

2. 質(zhì)量提升方案之制定及實(shí)施

QIT小組依內(nèi)部各每月，季度，年度統(tǒng)計(jì)之相關(guān)數(shù)據(jù)，審核目標(biāo)之達(dá)成狀況，并依此提出相應(yīng)之改善方案，并跟蹤實(shí)施.

3. 客訴處理

QIT小組接受客服轉(zhuǎn)接之客戶投訴，QIT小組對(duì)客戶投訴內(nèi)容進(jìn)行確認(rèn)，并對(duì)不良進(jìn)行根本原因分析，確定糾正及預(yù)防措施.

4. 新產(chǎn)品，新材料，檢驗(yàn)或作業(yè)變更時(shí)，QIT立即予以確認(rèn)，并通知客戶.

5. QIT小組定期召開(kāi)月會(huì)，檢討每月之質(zhì)量狀況，及糾正與預(yù)防措施等情況，客戶投訴情況，目標(biāo)達(dá)成情況，提出相關(guān)的改善措施.

供應(yīng)商獎(jiǎng)勵(lì)構(gòu)成的條件

運(yùn)用合理的獎(jiǎng)勵(lì)辦法，籍以激勵(lì)供貨商能再接再勵(lì)，完善質(zhì)量與買(mǎi)方及買(mǎi)方的客戶建立良好的合作伙伴關(guān)系，達(dá)到“三贏”局面。

一．交貨質(zhì)量狀況

1. 交貨品質(zhì)狀況，在一年內(nèi)達(dá)到10個(gè)優(yōu)級(jí)。

2. 在同類(lèi)材料交貨的品質(zhì)狀況達(dá)到最佳。

3. 未有造成買(mǎi)方或買(mǎi)方客戶的因品質(zhì)問(wèn)題而批量性重工之廠商。

二．交貨數(shù)量之管理

交貨數(shù)量必須大于同類(lèi)材料交貨總量的百分之十以上

三．交期與配合度

1. 供應(yīng)商因交期不準(zhǔn)，而造成買(mǎi)方產(chǎn)線停線者，一年內(nèi)不可超過(guò)2次。

2. 由各部門(mén)視平常狀況而評(píng)定配合度很好者。

四．獎(jiǎng)厲的方式：

1. 發(fā)放獎(jiǎng)牌

2. 增加訂單量以及新產(chǎn)品或新模具優(yōu)先安排.

管理供應(yīng)商品質(zhì)的法寶---成立QIT

一、QIT: Quality Improvement Team 即品質(zhì)改善小組

二、QIT 主旨：了解供貨商未達(dá)到質(zhì)量的原因及能達(dá)到的改善方案，做到有效的雙向溝通為提升供貨商內(nèi)部質(zhì)量管理，故要求供貨商需成立“ QIT ”組織，對(duì)買(mǎi)方的SQM負(fù)責(zé)。

三、QIT功能：

1. QIT為供貨商與買(mǎi)方的對(duì)應(yīng)窗口

2. QIT推動(dòng)買(mǎi)方質(zhì)量改善計(jì)劃，是供貨商內(nèi)部的主導(dǎo)單位，定期回報(bào)進(jìn)度并將稽核報(bào)告提供買(mǎi)方所有相關(guān)單位參考.

3. 所有新材料/模具/新圖面制程/檢驗(yàn)/作業(yè)變更等提出正式文件知會(huì)源興，并經(jīng)SQM確認(rèn)后執(zhí)行。

4. 所有VCAR ，QIT必須詳述真因，暫時(shí)對(duì)策/永久對(duì)策/確認(rèn)/驗(yàn)證/追蹤報(bào)告交由買(mǎi)方SQM.

5. 新產(chǎn)品(Component)導(dǎo)入需由買(mǎi)方SQM負(fù)責(zé)召開(kāi)說(shuō)明會(huì)，詳述檢驗(yàn)及作業(yè)注意事項(xiàng)，并在完成首件/首批檢驗(yàn)后才開(kāi)始進(jìn)行生產(chǎn).

6. 供貨商需提出年度質(zhì)量目標(biāo)及方針，由買(mǎi)方SQM定期追蹤進(jìn)度及改善成效.

7. 買(mǎi)方成立質(zhì)量評(píng)比月會(huì)/季會(huì)/年度大會(huì)，會(huì)議中可提供供貨商在月/季/年度的質(zhì)量評(píng)比或供貨商對(duì)于買(mǎi)方的建議案，此會(huì)議是源興及供貨商雙向溝通的最佳渠道.

構(gòu)成供應(yīng)商罰款辦法

運(yùn)用合理之罰款辦法,籍以迅速督促供應(yīng)商提升改善質(zhì)量之意識(shí) ,有效防止相同問(wèn)題重復(fù)發(fā)生.

一. 材料不良罰款

A. 進(jìn)料檢驗(yàn)批退率超出目標(biāo).

B. 同廠商,同系列,同樣不良現(xiàn)象和原因每月在買(mǎi)方廠內(nèi)發(fā)生3次以上.

C. 管理性不良每月于買(mǎi)方廠內(nèi)連續(xù)發(fā)生次數(shù)超出3次.

D. 買(mǎi)方的生產(chǎn)線使用不良率超出目標(biāo).

E. 因材料不良導(dǎo)致買(mǎi)方生產(chǎn)停線.

F.  OQC發(fā)生材料不良分析確認(rèn)為廠商責(zé)任

G. 送客戶途中產(chǎn)品之不良品,當(dāng)不良品被確認(rèn)有信賴性,潛伏性危機(jī).

H. 海外客戶抱怨,確認(rèn)屬?gòu)S商責(zé)任.

I. 廠商重工之產(chǎn)品,在源興上線后,仍有不良問(wèn)題發(fā)生.

J. 以上罰款條文如有重復(fù)發(fā)生需重復(fù)計(jì)算

L. 連續(xù)三個(gè)月供應(yīng)商之質(zhì)量評(píng)份低于70分,則罰款或減量采購(gòu).

二. 違反正常交貨程序之罰款

A. 將所供材料轉(zhuǎn)由未經(jīng)買(mǎi)方認(rèn)可之廠商生產(chǎn)或交貨.

B. 未使用買(mǎi)方指定之原料.

C. 工程變更或制造地變更而生產(chǎn)及交貨

D.  延誤交期或交貨數(shù)量不正確之罰款.

三. 配合度之罰款

A. 未主動(dòng)配合買(mǎi)方處理質(zhì)量異常。

B. CAR 回復(fù)超過(guò)期限之罰款.

C. 在規(guī)定的期限內(nèi)質(zhì)量報(bào)表未提供之買(mǎi)方。

D. 提供虛假數(shù)據(jù)給買(mǎi)方。

供應(yīng)商交期管理

交期是指從采購(gòu)定貨日開(kāi)始至供應(yīng)商送貨日之間的時(shí)間長(zhǎng)短。對(duì)交期的控制和管理可從以下交期組成公式中尋求空間。

　　交期= 行政作業(yè)時(shí)間+原料采購(gòu)時(shí)間+生產(chǎn)制造時(shí)間+運(yùn)送與物流時(shí)間+驗(yàn)收和檢查時(shí)間+其它預(yù)留時(shí)間

　交期條款對(duì)產(chǎn)品總成本將產(chǎn)生直接或間接的影響。 　

供應(yīng)商的交期分析

　何謂交期（Delivery Time）和前置時(shí)間(Lead Time)：

　　何謂供應(yīng)商交期？供應(yīng)商的交期時(shí)間是如何計(jì)算的？假設(shè)你家的廚房需要重新裝修，你找到一家承包商，除了估價(jià)外，承包商告訴你，向國(guó)外廠商訂購(gòu)的廚具大約需要30天才能到貨，施工需5個(gè)工作日。那么，如果今天就決定直到完工，總共需要35天， 其中30天是廚具訂購(gòu)的前置時(shí)間，而承包商給你的交貨期應(yīng)則為35天。

　　從采購(gòu)的角度來(lái)看，自向供應(yīng)商發(fā)出采購(gòu)訂單直到貨物交到指定地點(diǎn)為止的這段時(shí)間被稱(chēng)之為采購(gòu)的前置時(shí)間。 換句話說(shuō)，從客戶向供應(yīng)商表達(dá)出其需求時(shí)開(kāi)始計(jì)算，直到客戶的需求被完全滿足為止，其中所花費(fèi)的時(shí)間總和便是前置時(shí)間。由此，我們可以觀察出一點(diǎn)，實(shí)際交期的長(zhǎng)短與前置時(shí)間有很大的關(guān)系。 基本上，交期是由供應(yīng)商決定而非客戶隨意指定。但是，我們卻能通過(guò)有效的管理方法來(lái)影響整個(gè)交期的長(zhǎng)短。 　　構(gòu)成交期的基本要件：

　　交期是由以下六項(xiàng)前置時(shí)間所構(gòu)成，所有前置時(shí)間的總和又稱(chēng)之為累積前置時(shí)間：

　　*行政作業(yè)前置時(shí)間

　　*原料采購(gòu)前置時(shí)間

　　*生產(chǎn)制造前置時(shí)間

　　*運(yùn)送前置時(shí)間

　　*驗(yàn)收檢驗(yàn)前置時(shí)間

　　*其它零星前置時(shí)間

　　1． 行政作業(yè)前置時(shí)間：行政作業(yè)所包含的時(shí)間是存在于采購(gòu)與供應(yīng)商之間，共同為完成采購(gòu)行為所必需進(jìn)行的文書(shū)及準(zhǔn)備工作。在采購(gòu)方包括了選擇或開(kāi)發(fā)供應(yīng)商；準(zhǔn)備采購(gòu)訂單；取得采購(gòu)授權(quán)；簽發(fā)訂單等。在供應(yīng)方則包括采購(gòu)訂單進(jìn)入生產(chǎn)流程；確認(rèn)庫(kù)存；客戶信用調(diào)查；生產(chǎn)能力分析等等。 　　2． 原料采購(gòu)前置時(shí)間： 供應(yīng)商為了完成客戶訂單，也需要向他自己的供應(yīng)商采購(gòu)必要的原材料， 如塑膠，金屬原料，紙箱等，需要花費(fèi)一定的時(shí)間。在訂單生產(chǎn)型模式下，產(chǎn)品的生產(chǎn)是等收到客戶訂單之后才開(kāi)始的。依訂單生產(chǎn)的形態(tài)，原料的采購(gòu)占總交期時(shí)間相當(dāng)大的比例。另需注意的是，供應(yīng)商的供應(yīng)商也有處理訂單的前置作業(yè)時(shí)間。組合生產(chǎn)模式下，產(chǎn)品的組合生產(chǎn)也是等客戶訂單受到后才開(kāi)始生產(chǎn)，所不同的是一些標(biāo)準(zhǔn)零件或次組裝已事先準(zhǔn)備妥當(dāng)。主要標(biāo)準(zhǔn)零配件，材料和次組裝已在訂單接到之前完成，并放入半成品區(qū)。一旦接到訂單，即可按客戶的要求從標(biāo)準(zhǔn)件或次組裝中快速生產(chǎn)出所需產(chǎn)品。而在存貨生產(chǎn)型模式下，產(chǎn)品在客戶訂單收到前已經(jīng)被作好存入倉(cāng)庫(kù)。次種形態(tài)的生產(chǎn)對(duì)原料采購(gòu)前置時(shí)間的考慮一般很少。通常，下了訂單后就可安排運(yùn)送并知道到貨時(shí)間。 　　3． 生產(chǎn)制造前置時(shí)間：這是供應(yīng)商內(nèi)部的生產(chǎn)線制造出訂單上所定貨物的生產(chǎn)時(shí)間。基本上包括生產(chǎn)線排隊(duì)時(shí)間；準(zhǔn)備時(shí)間；加工時(shí)間；不同工序等候時(shí)間以及物料的搬運(yùn)時(shí)間，其中非連續(xù)性生產(chǎn)中，排隊(duì)時(shí)間占總時(shí)間的一大半。在訂單生產(chǎn)型中，非加工所占時(shí)間較多，所需的交期較長(zhǎng)。雜存貨生產(chǎn)型因生產(chǎn)的產(chǎn)品是為未來(lái)訂單做準(zhǔn)備的，采購(gòu)交期相對(duì)縮短。組合生產(chǎn)型對(duì)少量多樣的需求有快速反應(yīng)的能力。交期較存貨生產(chǎn)型為長(zhǎng)，較訂單生產(chǎn)型則短。 　　4． 運(yùn)送前置時(shí)間：當(dāng)訂單完成后，將貨物從供應(yīng)商的生產(chǎn)地送到客戶指定交貨點(diǎn)所花費(fèi)的時(shí)間為運(yùn)送前置時(shí)間。運(yùn)送時(shí)間的長(zhǎng)短與供應(yīng)商和客戶之間的距離；交貨頻率；以及運(yùn)輸方式有直接關(guān)系。

　　5． 驗(yàn)收與檢驗(yàn)前置時(shí)間：該時(shí)間包括：* 卸貨與檢查：主要在檢查是否有不完整的出貨；數(shù)量是否有誤；有否明顯的包裝損壞。*拆箱檢驗(yàn)：確認(rèn)交貨物品是否與訂單一直致；同時(shí)檢查數(shù)量與外觀瑕疵。*完成驗(yàn)收文件*將物品搬運(yùn)到適當(dāng)?shù)攸c(diǎn)。

　　6． 其它零星的前置時(shí)間：包括一些不可預(yù)計(jì)的外部或內(nèi)部因素所造成的延誤以及供應(yīng)商預(yù)留的緩沖時(shí)間。

交期的代價(jià)

　每一周的交期將使采購(gòu)成本增加1.5%，作為采購(gòu)人員，你有沒(méi)有算過(guò)這筆帳?

　　催貨，對(duì)采購(gòu)人員來(lái)說(shuō)是再普通不過(guò)的事情了。有些采購(gòu)人員甚至要花費(fèi)五分之一的工作時(shí)間在收效甚微的催貨上，自己卻渾然不知。事實(shí)上，占用采購(gòu)人員時(shí)間還算事小，重要的是交貨期長(zhǎng)短本身在無(wú)形中會(huì)對(duì)采購(gòu)成本產(chǎn)生不小的影響。

　　據(jù)國(guó)外資料統(tǒng)計(jì)，交貨期對(duì)采購(gòu)成本造成的影響是：每一周的交期將使采購(gòu)成本增加1.5%。 也就是說(shuō)，單價(jià)10元的產(chǎn)品交期若為一周，則實(shí)際對(duì)該產(chǎn)品的采購(gòu)成本應(yīng)為10.15元。 這額外的成本來(lái)源于供應(yīng)商交貨期對(duì)采購(gòu)方的安全庫(kù)存等因素所帶來(lái)的附加成本。 通常，供應(yīng)商交貨期越長(zhǎng)，購(gòu)買(mǎi)方的安全庫(kù)存量也越大，由此產(chǎn)生的庫(kù)存成本；管理成本；風(fēng)險(xiǎn)成本；資金成本也越高。

　　讓我們來(lái)舉例說(shuō)明上述情況：

　　現(xiàn)有X公司每年因生產(chǎn)需要而訂購(gòu)Y零件100，000只，來(lái)自A，B，C三家供應(yīng)商的報(bào)價(jià)以及他們的交期和不同交期產(chǎn)生的附加采購(gòu)成本分析如下：

供應(yīng)商 報(bào)價(jià)（單價(jià)，元） 交貨期 X公司實(shí)際采購(gòu)成本 年采購(gòu)總額(元)

A 14.00 1周 14.00x(1+1.5%x1)=14.21 1421000

B 13.50 6周 13.50x(1+1.5%x6)=14.715 1471500

C 13.20 10周 13.20x(1+1.5%x10)=15.18 1518000

　　不難看出，如此一來(lái)一去X公司光在Y零件的年采購(gòu)總額就要相差5到10萬(wàn)元之多。 真是"小洞不補(bǔ)，大洞吃苦"。

　　從表面上看似乎C公司最有優(yōu)勢(shì)，采購(gòu)人員也往往更重視報(bào)價(jià)而忽視了其它因素。由此可見(jiàn)，采購(gòu)成本的考慮要從總成本出發(fā)；另一方面，如果你用這種方法同你的供應(yīng)商進(jìn)行議價(jià)，不但可以幫助你獲取更好的價(jià)格，更能促使供應(yīng)商真正有效地去改善他們的交貨期，從而買(mǎi)賣(mài)雙方達(dá)成互利雙贏的長(zhǎng)期合作關(guān)系。

淺談供應(yīng)商質(zhì)量管理---策略與方法

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，傳統(tǒng)質(zhì)量管理正在發(fā)生裂變：由一個(gè)公司的質(zhì)量管理（CQC）向全集團(tuán)(含供應(yīng)商)質(zhì)量管理(GWQC)轉(zhuǎn)變, 供應(yīng)商質(zhì)量成為集團(tuán)公司質(zhì)量中的重要一環(huán)。完善的質(zhì)量體系是質(zhì)量保證的基礎(chǔ)，只有加強(qiáng)供應(yīng)商質(zhì)量體系的管理，質(zhì)量才有根本的保障。如何加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的質(zhì)量控制、建立互利共贏的合作關(guān)系已經(jīng)成為企業(yè)必須認(rèn)真面對(duì)的問(wèn)題。

一、供應(yīng)商開(kāi)發(fā)選擇的十大原則

    供應(yīng)商開(kāi)發(fā)的基本準(zhǔn)則是“Q.C.D.S”原則，也就是質(zhì)量，成本，交付與服務(wù)并重的原則。在這四者中，質(zhì)量因素是最重要的，首先要確認(rèn)供應(yīng)商是否建立有一套穩(wěn)定有效的質(zhì)量保證體系，然后確認(rèn)供應(yīng)商是否具有生產(chǎn)所需特定產(chǎn)品的設(shè)備和工藝能力。其次是成本與價(jià)格，要運(yùn)用價(jià)值工程的方法對(duì)所涉及的產(chǎn)品進(jìn)行成本分析，并通過(guò)雙贏的價(jià)格談判實(shí)現(xiàn)成本節(jié)約。在交付方面，要確定供應(yīng)商是否擁有足夠的生產(chǎn)能力，人力資源是否充足，有沒(méi)有擴(kuò)大產(chǎn)能的潛力。最后一點(diǎn)，也是非常重要的是供應(yīng)商的售前、售后服務(wù)的紀(jì)錄。

  供應(yīng)商選擇的十個(gè)原則

     總原則——全面、具體、客觀原則：建立和使用一個(gè)全面的供應(yīng)商綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，對(duì)供應(yīng)商做出全面、具體、客觀的評(píng)價(jià)。綜合考慮供應(yīng)商的業(yè)績(jī)、設(shè)備管理、人力資源開(kāi)發(fā)、質(zhì)量控制、成本控制、技術(shù)開(kāi)發(fā)、用戶滿意度、交貨協(xié)議等方面可能影響供應(yīng)鏈合作關(guān)系的方面。

    ○系統(tǒng)全面性原則：全面系統(tǒng)評(píng)價(jià)體系的建立和使用。

    ○簡(jiǎn)明科學(xué)性原則：供應(yīng)商評(píng)價(jià)和選擇步驟、選擇過(guò)程透明化、制度化和科學(xué)化。

    ○穩(wěn)定可比性原則：評(píng)估體系應(yīng)該穩(wěn)定運(yùn)做，標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，減少主觀因素。

    ○靈活可操作性原則：不同行業(yè)、企業(yè)、產(chǎn)品需求、不同環(huán)境下的供應(yīng)商評(píng)價(jià)應(yīng)是不一樣的，保持一定的靈活操作性。

    ○門(mén)當(dāng)戶對(duì)原則：供應(yīng)商的規(guī)模和層次和采購(gòu)商相當(dāng)。

    ○半數(shù)比例原則：購(gòu)買(mǎi)數(shù)量不超過(guò)供應(yīng)商產(chǎn)能的50%，反對(duì)全額供貨的供應(yīng)商。如果僅由一家供應(yīng)商負(fù)責(zé)100%的供貨和100%成本分?jǐn)偅瑒t采購(gòu)商風(fēng)險(xiǎn)較大，因?yàn)橐坏┰摴?yīng)商出現(xiàn)問(wèn)題，按照“蝴蝶效應(yīng)”的發(fā)展，勢(shì)必影響整個(gè)供應(yīng)鏈的正常運(yùn)行。不僅如此，采購(gòu)商在對(duì)某些供應(yīng)材料或產(chǎn)品有依賴性時(shí)，還要考慮地域風(fēng)險(xiǎn)。

○供應(yīng)源數(shù)量控制原則：同類(lèi)物料的供應(yīng)商數(shù)量約2~3家，主次供應(yīng)商之分。這樣可以降低管理成本和提高管理效果，保證供應(yīng)的穩(wěn)定性。

○供應(yīng)鏈戰(zhàn)略原則：與重要供應(yīng)商發(fā)展供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系。

○學(xué)習(xí)更新原則：評(píng)估的指針、標(biāo)桿對(duì)比的對(duì)象以及評(píng)估的工具與技術(shù)都需要不斷的更新。

二、供應(yīng)商質(zhì)量管理十大原則

傳統(tǒng)的來(lái)料質(zhì)量管理主要是針對(duì)IQC內(nèi)部管理,對(duì)外則作為一種被動(dòng)式的關(guān)系.因伴隨追求質(zhì)量的提升及雙贏的局面，IQC來(lái)料質(zhì)量管理將轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)商的源頭質(zhì)量管理。企業(yè)不是被動(dòng)的與供應(yīng)商打交道，而且要主動(dòng)的引導(dǎo)，改變，管理，維護(hù)它們之間的質(zhì)量休系。

○ 采購(gòu)商對(duì)重要的供應(yīng)商可派遣專(zhuān)職駐廠員，或經(jīng)常對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行質(zhì)量檢查。

○ 采購(gòu)商定期或不定期地對(duì)供應(yīng)商品進(jìn)行質(zhì)量檢測(cè)或現(xiàn)場(chǎng)檢查。

○ 采購(gòu)商減少對(duì)個(gè)別供應(yīng)商大戶的過(guò)分依賴，分散采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。

○ 采購(gòu)商制定各采購(gòu)件的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、與供應(yīng)商的驗(yàn)收交接規(guī)程。

○ 對(duì)選定的供應(yīng)商，公司與之簦訂長(zhǎng)期供應(yīng)合作協(xié)議，在該協(xié)議中具體規(guī)定雙方的權(quán)利與義務(wù)、

雙方互惠條件。

○ 采購(gòu)商可在供應(yīng)商處設(shè)立SJQE. SJQE通過(guò)扮演客戶的角色，從而達(dá)到推動(dòng)供應(yīng)商的質(zhì)量。

○ 采購(gòu)商定期或不定期地對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行等級(jí)評(píng)比，制定和落實(shí)執(zhí)行獎(jiǎng)懲措施.

○ 每年對(duì)供應(yīng)商予以重新評(píng)估，不合要求的予以淘汰，從候選隊(duì)伍中再行補(bǔ)充合格供應(yīng)商。

○ 采購(gòu)商對(duì)重點(diǎn)材料的供應(yīng)商上游廠商進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)控管理。

○ 管控供應(yīng)商材料的制程參數(shù)變更或設(shè)計(jì)變更時(shí)均需采購(gòu)商的確認(rèn)批準(zhǔn)。

三、在線供應(yīng)商質(zhì)量網(wǎng)絡(luò)化管理

    如今出現(xiàn)了很多基于Internet的解決方案，這些解決方案都隱藏著質(zhì)量的提升及成本削減的方法。公司可透過(guò)Internet 的方式搭建供貨商質(zhì)量監(jiān)控平臺(tái)可全程實(shí)時(shí)監(jiān)控分析供貨商各個(gè)環(huán)節(jié)的質(zhì)量狀況，從而達(dá)到管控質(zhì)量的目的,讓不良品不往外流。主要體現(xiàn)：

○ 有效追蹤廠商對(duì)不良問(wèn)題的改善執(zhí)行狀況.

○ 采購(gòu)商與供應(yīng)商之間的質(zhì)量信息實(shí)時(shí)的動(dòng)態(tài)互動(dòng)，有效達(dá)到PDCA循環(huán)目的。

○ 雙方無(wú)紙化的作業(yè)及數(shù)據(jù)圖表的快速查找生成，節(jié)約了成本達(dá)到互贏的局面。

○ 采購(gòu)商可依據(jù)廠商生產(chǎn)的質(zhì)量狀況，對(duì)來(lái)料部份進(jìn)行重點(diǎn)管控。避免亂槍打鳥(niǎo)，節(jié)約人力資源。

○ 數(shù)據(jù)查詢方便快捷，無(wú)需通過(guò)供應(yīng)商，數(shù)據(jù)真實(shí)可靠。

供應(yīng)商的開(kāi)發(fā)與考核

供應(yīng)商考核主要有哪些項(xiàng)目？

　　采購(gòu)人員通常從價(jià)格、品質(zhì)、交期交量和配合度（服務(wù)）幾個(gè)方面來(lái)考核供應(yīng)商，并按百分制的形式

來(lái)計(jì)算得分，至于如何配分，各公司可視具體情況自行決定：

　　1. 價(jià)格：根據(jù)市場(chǎng)同類(lèi)材料最低價(jià)、最高價(jià)、平均價(jià)、自行估價(jià)，然后計(jì)算出一個(gè)較為標(biāo)準(zhǔn)、合理

的價(jià)格。

　　2. 品質(zhì)：

   批退率：根據(jù)某固定時(shí)間內(nèi)（如一個(gè)月、一季度、半年、一年）的批退率來(lái)判定品質(zhì)的好壞，如上半年某供應(yīng)商交貨50批次,判退3批次，其批退率＝3÷50×100%=6%，批退率越高，表明其品質(zhì)越差，得分越低。

平均合格率：根據(jù)每次交貨的合格率，再計(jì)算出某固定時(shí)間內(nèi)合格率的平均值來(lái)判定品質(zhì)的好壞，如1月份某供應(yīng)商交貨3次，其合格率分別為：90%、85%、95%，則其平均合格=（90% + 85% + 95%)÷3＝90%，合格率越高，表明品質(zhì)越好，得分越高。

總合格率：根據(jù)某固定時(shí)間內(nèi)總的合格率來(lái)判定品質(zhì)的好壞，如某供應(yīng)商第一季度分5批，共交貨10000個(gè)，總合格數(shù)為9850個(gè)，則其合格率= 9850÷1000×100% = 98.5%，合格率越高，表明品質(zhì)越好，得分更高。

　　3. 交期交量：

   交貨率＝送貨數(shù)量÷訂購(gòu)數(shù)量×100%，交貨率越高，得分就越多。

逾期率：=逾期批數(shù)÷交貨批數(shù)×100%，逾期率越高，得分更少；逾期率越長(zhǎng)，扣分越多；逾期造成停工待料，則加重扣分。

　 4. 配合度（服務(wù)）：配合度上，應(yīng)配備適當(dāng)?shù)姆謹(jǐn)?shù)，服務(wù)越好，得分越多。

　　　將以上三項(xiàng)分?jǐn)?shù)相加得出總分，為最后考核評(píng)比分?jǐn)?shù)，以此來(lái)考核供應(yīng)商的績(jī)效。　　　

供應(yīng)商評(píng)估主要有哪些控制要點(diǎn)？　　

　　通常供應(yīng)商評(píng)估的控制要點(diǎn)主要有以下幾個(gè)方面：　　　  

　　1. 供應(yīng)商的安選及選擇條件。

　　2. 供應(yīng)商的品質(zhì)保證能力的調(diào)查。

　　3. 供應(yīng)商的樣品品質(zhì)鑒定。

　　4. 供應(yīng)商評(píng)估內(nèi)容及步驟的確定。

　　5. 供應(yīng)商評(píng)估結(jié)論的審核與批準(zhǔn)。

　　6. 合格供應(yīng)商的批準(zhǔn)。

　　7. 合格供應(yīng)商檔案的建立。

　　8. 合格供應(yīng)商的供貨情況定期監(jiān)督與考核。

　　9. 根據(jù)供應(yīng)商定期考核情況，進(jìn)行優(yōu)勝劣汰或輔導(dǎo)。

　　10.監(jiān)督以及發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的處置。

對(duì)供應(yīng)商的控制方法主要有哪些?

　　對(duì)眾應(yīng)商的控制可根據(jù)物料采購(gòu)金額的大小，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行ＡＢＣ分類(lèi)，好分重點(diǎn)、一般、非重點(diǎn)供

應(yīng)商，然后根據(jù)不同供應(yīng)商按下列方法進(jìn)行不同的控制：

　　1. 派常駐代表。

　　2. 定期或不定期到工廠進(jìn)行監(jiān)督檢查。

　　3. 設(shè)監(jiān)督點(diǎn)對(duì)關(guān)鍵工序或特殊工序進(jìn)行監(jiān)督檢查。

　　4. 成品聯(lián)合檢驗(yàn)，可以由客戶會(huì)同采購(gòu)人員一同到供應(yīng)商處實(shí)施聯(lián)全檢驗(yàn)。

　　5. 要求供應(yīng)商及時(shí)報(bào)告生產(chǎn)條件或生產(chǎn)方式的重大變更情況（如發(fā)包外協(xié)等）。

　　6. 組織管理技術(shù)人員對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行輔導(dǎo)，使其提高品質(zhì)水平，滿足公司品南要求。

　　7. 由供應(yīng)商提供制程管制上的相關(guān)檢驗(yàn)記錄。

　　8. 進(jìn)貨檢驗(yàn)。

選擇合格的供應(yīng)商有哪些方法？

　　合格的供應(yīng)商應(yīng)具備提供滿足規(guī)范、圖樣和采購(gòu)文件要求的產(chǎn)品的能力，選擇評(píng)價(jià)合格供應(yīng)商的方法

通常有

　　1. 供應(yīng)商生產(chǎn)能力的評(píng)價(jià)。

　　2. 供應(yīng)商品質(zhì)保證體系的現(xiàn)場(chǎng)評(píng)價(jià)。

　　3. 產(chǎn)品樣品的評(píng)價(jià)。

　　4. 對(duì)比類(lèi)似產(chǎn)品的歷史情況。

　　5. 對(duì)比類(lèi)似產(chǎn)品的檢驗(yàn)與試驗(yàn)結(jié)果。

　　6. 對(duì)比其它使用者的使用經(jīng)驗(yàn)。

供貨商質(zhì)量管理運(yùn)作循環(huán)流程圖

供應(yīng)商工廠審核

工廠審核過(guò)程/理念

我們?yōu)槭裁匆龉S審核？?

到供應(yīng)商工廠去：  (所做的所有事均是為了保證穩(wěn)定的生產(chǎn)過(guò)程)

發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商過(guò)程的不合格處； ( 學(xué)習(xí)不同公司的生產(chǎn)制程)

選擇一個(gè)好的供應(yīng)商；

驗(yàn)證供應(yīng)商的質(zhì)量管理能力；

產(chǎn)品 (顧客) + 生產(chǎn)線 (不合格率)

工廠審核順序如何？?

OQC?測(cè)試(生產(chǎn)線和實(shí)驗(yàn)室) --?生產(chǎn)線--?倉(cāng)庫(kù)（原材料）--?IQC--?收貨-- 發(fā)貨?庫(kù)房(成品)--?打包--?--

在到供應(yīng)商工廠去審核前：?

通知供應(yīng)商 (至少2周前)：用E-Mail 通知（包括審核什么，什么時(shí)候?qū)徍耍l(shuí)參加及如何做審核）

要求提供質(zhì)量證書(shū)：如 ISO9001,ISO14001,PPM＜=1000PPM等；

要了解這個(gè)供應(yīng)商在我們生產(chǎn)工廠出現(xiàn)過(guò)哪些問(wèn)題？

要求供應(yīng)商提供IPQC控制圖（內(nèi)容大致包括如下所述）：

零件/過(guò)程編號(hào) 過(guò)程名稱(chēng)/

操作描述 機(jī)器裝置

工裝夾具 特性 特殊特性分類(lèi) 方法 反應(yīng)計(jì)劃

   編號(hào) 產(chǎn)品 過(guò)程  產(chǎn)品/過(guò)程

規(guī)格/公差 評(píng)估/測(cè)量技術(shù) 樣本 管制方法

         容 量 頻  率  

(DPPM=Defect part per millions,

AQL=Acceptations Quality Level,

SOP=Standard operation procedure,

FMEA=Failure Mode & Effect Analysis)

收貨：?

標(biāo)識(shí) (包裝箱)；

位置：

   貨物接收 (SAP 輸入),

   待IQC檢驗(yàn)區(qū)，

   退貨區(qū)/不良品區(qū)，

   良品區(qū)，

   FIFO。

IQC:?

設(shè)備的校準(zhǔn)：

   標(biāo)簽，

   校準(zhǔn)證書(shū)，

   設(shè)備編號(hào)，

   設(shè)備清單：編號(hào)，日期，位置等等，

SOP + 記錄： 檢查檢驗(yàn)記錄是正確還是有誤，

   物料描述，

   工作描述，

   AQL值,

   頻率。

備注： 對(duì)于表現(xiàn)差的供應(yīng)商是否發(fā)送質(zhì)量警告？發(fā)送CAR并收到供應(yīng)商反饋？

在收貨區(qū)，隨意挑選一個(gè)物料，讓IQC檢驗(yàn)人員去檢驗(yàn)。?

庫(kù)房(原材料及成品)?

標(biāo)識(shí) (器件)—器件編碼，

FIFO (K3,SAP,ERP,etc)

   標(biāo)簽顏色 (一種顏色兩個(gè)月)

   通過(guò)和生產(chǎn)線使用的物料的生產(chǎn)日期對(duì)比，

溫濕度管理(公差＋記錄)

有效期管理，

冰箱，

存放位置，

IQC 合格標(biāo)貼，

最小庫(kù)存水平，

包裝盒干凈。

生產(chǎn)線(IPQC);?

工人操作， SOP,

設(shè)備維護(hù)：記錄/怎么做/頻率，

怎樣去發(fā)現(xiàn)不合格？

防呆防錯(cuò)系統(tǒng)，

有QC確認(rèn)標(biāo)識(shí)的Golden samples (好壞各一),

一個(gè)產(chǎn)品一條線，

QC確認(rèn)后生產(chǎn)，

   對(duì)于噴涂產(chǎn)品：線速，爐溫，噴涂厚度是關(guān)鍵參數(shù)，

不合格品的標(biāo)識(shí)(可以用不同顏色的盒子)

生產(chǎn)線不合格率，

防靜電生產(chǎn)，

追溯性：在生產(chǎn)線上產(chǎn)品狀態(tài)的標(biāo)識(shí)？位置？

運(yùn)輸狀況 (沒(méi)有損壞，劃傷，灰塵)

環(huán)境狀況，

每一步的IPQC記錄 (怎么做？什么時(shí)候？多少個(gè)？ )

OQC:?

記錄：不合格率，為什么？

OQL值,

SOP/記錄，

包裝箱上的標(biāo)簽，

干凈/手套。

發(fā)貨，?

FIFO,

OQC 標(biāo)簽，

客戶(真正提供給的客戶)

實(shí)驗(yàn)室：?

設(shè)備，校準(zhǔn)，

在審核前熟悉公司對(duì)該器件的測(cè)試項(xiàng)目及標(biāo)準(zhǔn)，

頻率。

供應(yīng)商等級(jí)評(píng)定評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)(供參考)

供應(yīng)商等級(jí)評(píng)定評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)

1、 批次合格率的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)（25分）：

批次合格率100％，每下降2％扣1分，扣完為止，每特采1批扣2分。

批次合格率計(jì)算方式：當(dāng)月IQC檢驗(yàn)合格批數(shù)÷交貨總批數(shù)×100％

執(zhí)行MRB流程，取消代用稱(chēng)謂。

2、 制程PPM值評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)（25分）：

制程PPM值超過(guò)限度，每增加100PPM扣1分，扣完為止，客戶對(duì)來(lái)料抱怨每次扣2分。

PPM值計(jì)算方式：當(dāng)月生產(chǎn)線發(fā)生的不良數(shù)÷交貨總數(shù)×1000000

3、 交貨及時(shí)率的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)（30分）：

交貨準(zhǔn)時(shí)配合度良好30分，每延期一天扣3分，當(dāng)月延期交貨累積超過(guò)5天以上，無(wú)論最終評(píng)分多少，不能評(píng)為C級(jí)以上。

交貨及時(shí)率的確定方法：依據(jù)供應(yīng)商交貨及時(shí)率匯總表，采購(gòu)部填寫(xiě)訂單欄，倉(cāng)庫(kù)填寫(xiě)供應(yīng)商實(shí)際交貨日期、數(shù)量，確定交貨及時(shí)率。

4、 服務(wù)態(tài)度（5分）：

重工、批退配合度不好、處理不徹底每次扣2分。

5、 品質(zhì)改善及時(shí)性和效果（10分）：

同一不良現(xiàn)象改善不及時(shí)或效果不佳每次扣2分。

6、 文件回復(fù)及時(shí)性與合理性（5分）：

文件未按指定時(shí)間回復(fù)每次扣1分，回復(fù)不具體、不確實(shí)每次扣2分。

等級(jí)評(píng)定：

綠色  A級(jí)  90－100分  請(qǐng)保持

蘭色  B級(jí)  80－ 89分  正常抽樣，請(qǐng)努力

黃色  C級(jí)  70－ 79分  加嚴(yán)抽樣，請(qǐng)改善

紅色  D級(jí)  70分以下   列入考察，有關(guān)損失將扣款；連續(xù)三個(gè)月被評(píng)為D級(jí)，取消供應(yīng)商資格

注：評(píng)為B級(jí)以下的供應(yīng)商，須對(duì)不良項(xiàng)目回復(fù)改善對(duì)策；

客戶指定的供應(yīng)商，如不符合要求，將向客戶提出取消該供應(yīng)商資格；

每月評(píng)定的等級(jí)將分發(fā)給各供應(yīng)商，并于收貨區(qū)域?qū)诠肌?/span>

供應(yīng)商考核

（一）        產(chǎn)品質(zhì)量

質(zhì)量合格率（P）= 合格件數(shù)m / 抽檢件數(shù)n ×100%

退貨率＝退貨r / 交貨次數(shù)N ×100%

如果在N次的交貨中，每次的產(chǎn)品合格率P都不一樣，則用平均合格率P來(lái)描述。

（二） 交貨期

交貨準(zhǔn)時(shí)率＝準(zhǔn)時(shí)的次數(shù) / 總交貨的次數(shù) ×100％

（三） 交貨量

按時(shí)交貨量率＝期內(nèi)實(shí)際完成交貨量 / 期內(nèi)應(yīng)當(dāng)交貨量 ×100％

未按時(shí)交貨量率＝期內(nèi)實(shí)際未完成交貨量 / 期內(nèi)應(yīng)當(dāng)交貨量 ×100％

如果每期的交貨量率不同，則可以求出各個(gè)交貨期的平均按時(shí)交貨量率；

平均按時(shí)交貨量率＝∑按時(shí)交貨量率 / N

考核總的供貨滿足率可以用總供貨滿足率或者總?cè)必浡蕘?lái)描述：

總供貨滿足率＝期內(nèi)實(shí)際完成供貨量 / 期內(nèi)應(yīng)當(dāng)完成供貨總量 ×100％

總?cè)必浡剩狡趦?nèi)實(shí)際未完成供貨量 / 期內(nèi)應(yīng)當(dāng)完成供貨總量 ×100％＝1－總供貨滿足率

（四） 工作質(zhì)量

交貨差錯(cuò)率＝期內(nèi)交貨差錯(cuò)量期內(nèi)交貨總量 ×100％

交貨破損率＝期內(nèi)交貨破損量期內(nèi)交貨總量 ×100％

（五） 價(jià) 格

平均價(jià)格比率＝供應(yīng)商的供貨價(jià)格－市場(chǎng)平均價(jià)格市場(chǎng)平均價(jià)格 ×100％

最低價(jià)格比率＝供應(yīng)商的供貨價(jià)格－市場(chǎng)最低價(jià)市場(chǎng)最低價(jià) ×100％

（六） 進(jìn)貨費(fèi)用水平

進(jìn)貨費(fèi)用水平＝本期進(jìn)貨費(fèi)用－上期進(jìn)貨費(fèi)用上期進(jìn)貨費(fèi)用 ×100％

（七）信用度

信用度主要考核供應(yīng)商履行自己的承諾、以誠(chéng)待人、不故意拖帳、欠帳的程度。信用度可以用公式來(lái)描述：

信用度＝ 期內(nèi)失信的次數(shù) / 期內(nèi)交往總次數(shù) ×100％

（八）配合度

主要考核供應(yīng)商的協(xié)調(diào)精神。依靠人們的主管評(píng)分來(lái)考核。

注釋?zhuān)阂陨峡己酥笜?biāo)可以結(jié)合實(shí)際情況進(jìn)行選擇使用

示例：供應(yīng)商考核表

供應(yīng)商名稱(chēng) 聯(lián)系人

地址及郵編 電 話

項(xiàng)目 配分 考核內(nèi)容及方法 得分 考核人

價(jià)格 最高分為40分

標(biāo)準(zhǔn)分為20分 根據(jù)市場(chǎng)最高價(jià)、最低價(jià)、平均價(jià)、自行估價(jià)制定一標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格對(duì)應(yīng)分?jǐn)?shù)為20分。

每高于標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格1％，標(biāo)準(zhǔn)分扣2分,每低于標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格1％，標(biāo)準(zhǔn)分加2分。

同一供應(yīng)商供應(yīng)幾種物料，得分平均計(jì)算。

質(zhì)量 30分 以交付批退率考核：

批退率＝退貨批次÷交貨總批數(shù)。

得分＝30分×（1－批退率）

逾期率 20分 逾期率＝逾期批次÷交貨批數(shù)

得分＝20分×（1－逾期率）

另外：逾期一天，外扣1分；逾期造成停工待料1次，扣2分。

配合度 10分  1、出現(xiàn)問(wèn)題，不太配合解決，每次扣1分。

2、公司會(huì)議正式批評(píng)或抱怨1次扣2分。

3、顧客批評(píng)或抱怨1次扣3分。

總計(jì)

備注  1、得分在85～100分者為A級(jí)，A級(jí)為優(yōu)秀供應(yīng)商可加大采購(gòu)量。

2、得分在70～84分者為B級(jí)，B級(jí)為合格供應(yīng)商可正常采購(gòu)。

3、得分在60～69分者為C級(jí)，C級(jí)為應(yīng)輔助供應(yīng)商，需進(jìn)行輔助，減量采購(gòu)或暫停采購(gòu)。

4、得分在59分以下者為D級(jí)，D級(jí)供應(yīng)商為不合格供應(yīng)商應(yīng)予以淘汰。

電子業(yè)選擇供應(yīng)商的六個(gè)步驟

在電子制造企業(yè)中，標(biāo)準(zhǔn)的采購(gòu)流程可以劃分為戰(zhàn)略采購(gòu)和訂單協(xié)調(diào)兩個(gè)環(huán)節(jié)，戰(zhàn)略采購(gòu)包括供應(yīng)商的開(kāi)發(fā)和管理，訂單協(xié)調(diào)則主要負(fù)責(zé)材料采購(gòu)計(jì)劃，重復(fù)訂單以及交貨付款方面的事務(wù)。這種組織結(jié)構(gòu)與銷(xiāo)售體系非常類(lèi)似，很多銷(xiāo)售型公司也建立了專(zhuān)業(yè)的銷(xiāo)售支持部門(mén)處理大量的重復(fù)性訂單。

供應(yīng)商的開(kāi)發(fā)和管理是整個(gè)采購(gòu)體系的核心，其表現(xiàn)也關(guān)系到整個(gè)采購(gòu)部門(mén)的業(yè)績(jī)。一般來(lái)說(shuō)，供應(yīng)商開(kāi)發(fā)包括的內(nèi)容有：供應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)分析，尋找合格供應(yīng)商，潛在供應(yīng)商的評(píng)估，詢價(jià)和報(bào)價(jià)，合同條款的談判，最終供應(yīng)商的選擇。

在大多數(shù)的跨國(guó)公司中，供應(yīng)商開(kāi)發(fā)的基本準(zhǔn)則是“Q.C.D.S”原則，也就是質(zhì)量，成本，交付與服務(wù)并重的原則。

在這四者中，質(zhì)量因素是最重要的，首先要確認(rèn)供應(yīng)商是否建立有一套穩(wěn)定有效的質(zhì)量保證體系，然后確認(rèn)供應(yīng)商是否具有生產(chǎn)所需特定產(chǎn)品的設(shè)備和工藝能力。其次是成本與價(jià)格，要運(yùn)用價(jià)值工程的方法對(duì)所涉及的產(chǎn)品進(jìn)行成本分析，并通過(guò)雙贏的價(jià)格談判實(shí)現(xiàn)成本節(jié)約。在交付方面，要確定供應(yīng)商是否擁有足夠的生產(chǎn)能力，人力資源是否充足，有沒(méi)有擴(kuò)大產(chǎn)能的潛力。最后一點(diǎn)，也是非常重要的是供應(yīng)商的售前、售后服務(wù)的紀(jì)錄。

在供應(yīng)商開(kāi)發(fā)的流程中，首先要對(duì)特定的分類(lèi)市場(chǎng)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)分析，要了解誰(shuí)是市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者，目前市場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì)是怎樣的，各大供應(yīng)商在市場(chǎng)中的定位是怎樣的，從而對(duì)潛在供應(yīng)商有一個(gè)大概的了解。

比如在電阻市場(chǎng)，你今天需要0805的電阻，就大可不必去找那幾個(gè)日本大廠，因?yàn)樗麄円呀?jīng)停產(chǎn)了。同時(shí)你也可以給你的設(shè)計(jì)部門(mén)同事提一個(gè)建議，盡量使用市場(chǎng)主流的元器件以降低成本。

電阻市場(chǎng)是一個(gè)差異化較少的市場(chǎng)，供應(yīng)商多，容易運(yùn)輸，容易替代。在注塑市場(chǎng)中，就比較復(fù)雜一些。首先，產(chǎn)品差異很大，有的公司專(zhuān)長(zhǎng)于精密注塑，有的則主攻大型工件。而且由于注塑件運(yùn)輸成本很高，本地化是必不可少的，你要評(píng)估在本地市場(chǎng)上，注塑產(chǎn)品的供應(yīng)能力是供過(guò)于求還是供不應(yīng)求，主要供應(yīng)商及其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的特點(diǎn)等等，才能做到有備而來(lái)。

在這些分析的基礎(chǔ)上，公司的采購(gòu)部可以建立初步的供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫(kù)并做出相應(yīng)的產(chǎn)品分類(lèi)。一般來(lái)說(shuō)，分為電子類(lèi)、機(jī)械類(lèi)、輔助材料三大類(lèi)。電子類(lèi)中可進(jìn)一步分為電路板、電阻、電容、電感、二三極管、集成電路等；機(jī)械類(lèi)細(xì)分為塑料件、金屬件、包裝用品等；輔助材料的部分包括化學(xué)品、標(biāo)簽、膠帶等雜物。

下一個(gè)步驟就是尋找潛在供應(yīng)商了。經(jīng)過(guò)對(duì)市場(chǎng)的仔細(xì)分析，你可以通過(guò)各種公開(kāi)信息和公開(kāi)的渠道得到供應(yīng)商的聯(lián)系方式。這些渠道包括供應(yīng)商的主動(dòng)問(wèn)詢和介紹，專(zhuān)業(yè)媒體廣告，互聯(lián)網(wǎng)搜索等方式。

在這個(gè)步驟，最重要的是對(duì)供應(yīng)商做出初步的篩選。建議使用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)商情況登記表，來(lái)管理供應(yīng)商提供的信息。這些信息應(yīng)包括：供應(yīng)商的注冊(cè)地、注冊(cè)資金、主要股東結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)場(chǎng)地、設(shè)備、人員、主要產(chǎn)品、主要客戶、生產(chǎn)能力等。通過(guò)分析這些信息，可以評(píng)估其工藝能力、供應(yīng)的穩(wěn)定性、資源的可靠性，以及其綜合競(jìng)爭(zhēng)能力。在這些供應(yīng)商中，剔除明顯不適合進(jìn)一步合作的供應(yīng)商后，就能得出一個(gè)供應(yīng)商考察名錄。

接著，要安排對(duì)供應(yīng)商的實(shí)地考察，這一步驟至關(guān)重要。必要時(shí)在審核團(tuán)隊(duì)方面，可以邀請(qǐng)質(zhì)量部門(mén)和工藝工程師一起參與，他們不僅會(huì)帶來(lái)專(zhuān)業(yè)的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)，共同審核的經(jīng)歷也會(huì)有助于公司內(nèi)部的溝通和協(xié)調(diào)。

在實(shí)地考察中，應(yīng)該使用統(tǒng)一的評(píng)分卡進(jìn)行評(píng)估，并著重對(duì)其管理體系進(jìn)行審核，如作業(yè)指導(dǎo)書(shū)等文件，質(zhì)量記錄等，要求面面俱到，不能遺漏。比較重要的有以下項(xiàng)目：

* 銷(xiāo)售合同評(píng)審，要求銷(xiāo)售部門(mén)對(duì)每個(gè)合同評(píng)估，并確認(rèn)是否可按時(shí)完成。

* 供應(yīng)商管理，要求建立許可供應(yīng)商清單，并要有有效的控制程序。

* 培訓(xùn)管理，對(duì)關(guān)鍵崗位人員有完善的培訓(xùn)考核制度，并有詳細(xì)的記錄。

* 設(shè)備管理，對(duì)設(shè)備的維護(hù)調(diào)整，有完善的控制制度，并有完整記錄。

* 計(jì)量管理，儀器的計(jì)量要有完整的傳遞體系，這是非常重要的。

在考察中要及時(shí)與團(tuán)隊(duì)成員溝通，在結(jié)束會(huì)議中，總結(jié)供應(yīng)商的優(yōu)點(diǎn)和不足之處，并聽(tīng)取供應(yīng)商的解釋。如果供應(yīng)商有改進(jìn)意向，可要求供應(yīng)商提供改進(jìn)措施報(bào)告，做進(jìn)一步評(píng)估。

在供應(yīng)商審核完成后，對(duì)合格供應(yīng)商發(fā)出詢價(jià)文件，一般包括圖紙和規(guī)格、樣品、數(shù)量、大致采購(gòu)周期、要求交付日期等細(xì)節(jié)，并要求供應(yīng)商在指定的日期內(nèi)完成報(bào)價(jià)。在收到報(bào)價(jià)后，要對(duì)其條款仔細(xì)分析，對(duì)其中的疑問(wèn)要徹底澄清，而且要求用書(shū)面方式作為記錄，包括傳真，電子郵件等。

后續(xù)工作是報(bào)價(jià)分析，報(bào)價(jià)中包含有大量的信息，如果可能的話，要求供應(yīng)商進(jìn)行成本清單報(bào)價(jià)，要求其列出材料成本、人工、管理費(fèi)用等，并將利潤(rùn)率明示。比較不同供應(yīng)商的報(bào)價(jià)，你會(huì)對(duì)其合理性有初步的了解。

在價(jià)格談判之前，一定要有充分的準(zhǔn)備，設(shè)定合理的目標(biāo)價(jià)格。對(duì)小批量產(chǎn)品，其談判的核心是交貨期，要求其提供快速的反應(yīng)能力；對(duì)流水線、連續(xù)生產(chǎn)的產(chǎn)品，核心是價(jià)格。但一定要保證供應(yīng)商有合理的利潤(rùn)空間。

同時(shí)，價(jià)格談判是一個(gè)持續(xù)的過(guò)程，每個(gè)供應(yīng)商都有其對(duì)應(yīng)的學(xué)習(xí)曲線，在供貨一段時(shí)間后，其成本會(huì)持續(xù)下降。與表現(xiàn)優(yōu)秀的供應(yīng)商達(dá)成策略聯(lián)盟，促進(jìn)供應(yīng)商提出改進(jìn)方案，以最大限度節(jié)約成本。

實(shí)際上，每個(gè)供應(yīng)商都是所在領(lǐng)域的專(zhuān)家，多聽(tīng)取供應(yīng)商的建議往往會(huì)有意外的收獲。曾有供應(yīng)商主動(dòng)推薦替代的原材料，如用韓國(guó)的鋼材代替瑞士產(chǎn)品，其成本節(jié)約高達(dá)50%，而且性能完全滿足要求，這是單純依靠談判所無(wú)法達(dá)到的降價(jià)幅度。通過(guò)策略聯(lián)盟，參與設(shè)計(jì)，供應(yīng)商可以有效幫助我們降低成本。

還有非常重要的一個(gè)方面是隱性成本。采購(gòu)周期、庫(kù)存、運(yùn)輸?shù)鹊榷际强床灰?jiàn)的成本，要把有條件的供應(yīng)商納入適時(shí)送貨系統(tǒng)，盡量減少存貨，降低公司的總成本。

供應(yīng)商管理的策略與方法

供應(yīng)商管理一直是物流采購(gòu)中的重要問(wèn)題，本文詳細(xì)論述了選擇供應(yīng)商的原則和步驟，選擇供應(yīng)商的流程及標(biāo)準(zhǔn)，并對(duì)在供應(yīng)商管理中應(yīng)用“六Σ”作了案例分析。

　　1.選擇供應(yīng)商的原則和步驟

　　在電子制造企業(yè)中，標(biāo)準(zhǔn)的采購(gòu)流程可以劃分為戰(zhàn)略采購(gòu)和訂單協(xié)調(diào)兩個(gè)環(huán)節(jié)，戰(zhàn)略采購(gòu)包括供應(yīng)商的開(kāi)發(fā)和管理，訂單協(xié)調(diào)則主要負(fù)責(zé)材料采購(gòu)計(jì)劃，重復(fù)訂單以及交貨付款方面的事務(wù)。這種組織結(jié)構(gòu)與銷(xiāo)售體系非常類(lèi)似，很多銷(xiāo)售型公司也建立了專(zhuān)業(yè)的銷(xiāo)售支持部門(mén)處理大量的重復(fù)性訂單。

　　供應(yīng)商的開(kāi)發(fā)和管理是整個(gè)采購(gòu)體系的核心，其表現(xiàn)也關(guān)系到整個(gè)采購(gòu)部門(mén)的業(yè)績(jī)。一般來(lái)說(shuō)，供應(yīng)商開(kāi)發(fā)包括的內(nèi)容有：供應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)分析，尋找合格供應(yīng)商，潛在供應(yīng)商的評(píng)估，詢價(jià)和報(bào)價(jià)，合同條款的談判，最終供應(yīng)商的選擇。

　　在大多數(shù)的跨國(guó)公司中，供應(yīng)商開(kāi)發(fā)的基本準(zhǔn)則是“Q.C.D.S”原則，也就是質(zhì)量，成本，交付與服務(wù)并重的原則。

　　在這四者中，質(zhì)量因素是最重要的，首先要確認(rèn)供應(yīng)商是否建立有一套穩(wěn)定有效的質(zhì)量保證體系，然后確認(rèn)供應(yīng)商是否具有生產(chǎn)所需特定產(chǎn)品的設(shè)備和工藝能力。其次是成本與價(jià)格，要運(yùn)用價(jià)值工程的方法對(duì)所涉及的產(chǎn)品進(jìn)行成本分析，并通過(guò)雙贏的價(jià)格談判實(shí)現(xiàn)成本節(jié)約。在交付方面，要確定供應(yīng)商是否擁有足夠的生產(chǎn)能力，人力資源是否充足，有沒(méi)有擴(kuò)大產(chǎn)能的潛力。最后一點(diǎn)，也是非常重要的是供應(yīng)商的售前、售后服務(wù)的紀(jì)錄。

　　在供應(yīng)商開(kāi)發(fā)的流程中，首先要對(duì)特定的分類(lèi)市場(chǎng)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)分析，要了解誰(shuí)是市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者，目前市場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì)是怎樣的，各大供應(yīng)商在市場(chǎng)中的定位是怎樣的，從而對(duì)潛在供應(yīng)商有一個(gè)大概的了解。

　　比如在電阻市場(chǎng)，你今天需要0805的電阻，就大可不必去找那幾個(gè)日本大廠，因?yàn)樗麄円呀?jīng)停產(chǎn)了。同時(shí)你也可以給你的設(shè)計(jì)部門(mén)同事提一個(gè)建議，盡量使用市場(chǎng)主流的元器件以降低成本。

　　電阻市場(chǎng)是一個(gè)差異化較少的市場(chǎng)，供應(yīng)商多，容易運(yùn)輸，容易替代。在注塑市場(chǎng)中，就比較復(fù)雜一些。首先，產(chǎn)品差異很大，有的公司專(zhuān)長(zhǎng)于精密注塑，有的則主攻大型工件。而且由于注塑件運(yùn)輸成本很高，本地化是必不可少的，你要評(píng)估在本地市場(chǎng)上，注塑產(chǎn)品的供應(yīng)能力是供過(guò)于求還是供不應(yīng)求，主要供應(yīng)商及其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的特點(diǎn)等等，才能做到有備而來(lái)。

　　在這些分析的基礎(chǔ)上，公司的采購(gòu)部可以建立初步的供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫(kù)并做出相應(yīng)的產(chǎn)品分類(lèi)。一般來(lái)說(shuō)，分為電子類(lèi)、機(jī)械類(lèi)、輔助材料三大類(lèi)。電子類(lèi)中可進(jìn)一步分為電路板、電阻、電容、電感、二三極管、集成電路等；機(jī)械類(lèi)細(xì)分為塑料件、金屬件、包裝用品等；輔助材料的部分包括化學(xué)品、標(biāo)簽、膠帶等雜物。

   下一個(gè)步驟就是尋找潛在供應(yīng)商了。經(jīng)過(guò)對(duì)市場(chǎng)的仔細(xì)分析，你可以通過(guò)各種公開(kāi)信息和公開(kāi)的渠道得到供應(yīng)商的聯(lián)系方式。這些渠道包括供應(yīng)商的主動(dòng)問(wèn)詢和介紹，專(zhuān)業(yè)媒體廣告，互聯(lián)網(wǎng)搜索等方式。

　　在這個(gè)步驟，最重要的是對(duì)供應(yīng)商做出初步的篩選。建議使用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)商情況登記表，來(lái)管理供應(yīng)商提供的信息。這些信息應(yīng)包括：供應(yīng)商的注冊(cè)地、注冊(cè)資金、主要股東結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)場(chǎng)地、設(shè)備、人員、主要產(chǎn)品、主要客戶、生產(chǎn)能力等。通過(guò)分析這些信息，可以評(píng)估其工藝能力、供應(yīng)的穩(wěn)定性、資源的可靠性，以及其綜合競(jìng)爭(zhēng)能力。在這些供應(yīng)商中，剔除明顯不適合進(jìn)一步合作的供應(yīng)商后，就能得出一個(gè)供應(yīng)商考察名錄。

　　接著，要安排對(duì)供應(yīng)商的實(shí)地考察，這一步驟至關(guān)重要。必要時(shí)在審核團(tuán)隊(duì)方面，可以邀請(qǐng)質(zhì)量部門(mén)和工藝工程師一起參與，他們不僅會(huì)帶來(lái)專(zhuān)業(yè)的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)，共同審核的經(jīng)歷也會(huì)有助于公司內(nèi)部的溝通和協(xié)調(diào)。

　　在實(shí)地考察中，應(yīng)該使用統(tǒng)一的評(píng)分卡進(jìn)行評(píng)估，并著重對(duì)其管理體系進(jìn)行審核，如作業(yè)指導(dǎo)書(shū)等文件，質(zhì)量記錄等，要求面面俱到，不能遺漏。比較重要的有以下項(xiàng)目：

　　 ○銷(xiāo)售合同評(píng)審，要求銷(xiāo)售部門(mén)對(duì)每個(gè)合同評(píng)估，并確認(rèn)是否可按時(shí)完成。

　　 ○供應(yīng)商管理，要求建立許可供應(yīng)商清單，并要有有效的控制程序。

　　 ○培訓(xùn)管理，對(duì)關(guān)鍵崗位人員有完善的培訓(xùn)考核制度，并有詳細(xì)的記錄。

　　 ○設(shè)備管理，對(duì)設(shè)備的維護(hù)調(diào)整，有完善的控制制度，并有完整記錄。

　　 ○計(jì)量管理，儀器的計(jì)量要有完整的傳遞體系，這是非常重要的。

　　在考察中要及時(shí)與團(tuán)隊(duì)成員溝通，在結(jié)束會(huì)議中，總結(jié)供應(yīng)商的優(yōu)點(diǎn)和不足之處，并聽(tīng)取供應(yīng)商的解釋。如果供應(yīng)商有改進(jìn)意向，可要求供應(yīng)商提供改進(jìn)措施報(bào)告，做進(jìn)一步評(píng)估。

　　在供應(yīng)商審核完成后，對(duì)合格供應(yīng)商發(fā)出詢價(jià)文件，一般包括圖紙和規(guī)格、樣品、數(shù)量、大致采購(gòu)周期、要求交付日期等細(xì)節(jié)，并要求供應(yīng)商在指定的日期內(nèi)完成報(bào)價(jià)。在收到報(bào)價(jià)后，要對(duì)其條款仔細(xì)分析，對(duì)其中的疑問(wèn)要徹底澄清，而且要求用書(shū)面方式作為記錄，包括傳真，電子郵件等。

　　后續(xù)工作是報(bào)價(jià)分析，報(bào)價(jià)中包含有大量的信息，如果可能的話，要求供應(yīng)商進(jìn)行成本清單報(bào)價(jià)，要求其列出材料成本、人工、管理費(fèi)用等，并將利潤(rùn)率明示。比較不同供應(yīng)商的報(bào)價(jià)，你會(huì)對(duì)其合理性有初步的了解。

　　在價(jià)格談判之前，一定要有充分的準(zhǔn)備，設(shè)定合理的目標(biāo)價(jià)格。對(duì)小批量產(chǎn)品，其談判的核心是交貨期，要求其提供快速的反應(yīng)能力；對(duì)流水線、連續(xù)生產(chǎn)的產(chǎn)品，核心是價(jià)格。但一定要保證供應(yīng)商有合理的利潤(rùn)空間

同時(shí)，價(jià)格談判是一個(gè)持續(xù)的過(guò)程，每個(gè)供應(yīng)商都有其對(duì)應(yīng)的學(xué)習(xí)曲線，在供貨一段時(shí)間后，其成本會(huì)持續(xù)下降。與表現(xiàn)優(yōu)秀的供應(yīng)商達(dá)成策略聯(lián)盟，促進(jìn)供應(yīng)商提出改進(jìn)方案，以最大限度節(jié)約成本。

　　實(shí)際上，每個(gè)供應(yīng)商都是所在領(lǐng)域的專(zhuān)家，多聽(tīng)取供應(yīng)商的建議往往會(huì)有意外的收獲。曾有供應(yīng)商主動(dòng)推薦替代的原材料，如用韓國(guó)的鋼材代替瑞士產(chǎn)品，其成本節(jié)約高達(dá)50%，而且性能完全滿足要求，這是單純依靠談判所無(wú)法達(dá)到的降價(jià)幅度。通過(guò)策略聯(lián)盟，參與設(shè)計(jì)，供應(yīng)商可以有效幫助我們降低成本。

　　還有非常重要的一個(gè)方面是隱性成本。采購(gòu)周期、庫(kù)存、運(yùn)輸?shù)鹊榷际强床灰?jiàn)的成本，要把有條件的供應(yīng)商納入適時(shí)送貨系統(tǒng)，盡量減少存貨，降低公司的總成本。

　　2.選擇供應(yīng)商的流程及標(biāo)準(zhǔn)

　　采購(gòu)商選擇供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系、控制雙方關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)和制定動(dòng)態(tài)的供應(yīng)商評(píng)價(jià)體系是中國(guó)采購(gòu)商普遍關(guān)心的幾個(gè)問(wèn)題。隨著采購(gòu)額占銷(xiāo)售收入比例的不斷增長(zhǎng)，采購(gòu)逐漸成為決定電子制造商成敗的關(guān)鍵因素。供應(yīng)商的評(píng)估與選擇作為供應(yīng)鏈正常運(yùn)行的基礎(chǔ)和前提條件，正成為企業(yè)間最熱門(mén)的話題。

　　不同企業(yè)的不同發(fā)展階段，對(duì)供應(yīng)商的選擇和評(píng)價(jià)指標(biāo)也不盡相同。那么怎樣才能通過(guò)量化的指標(biāo)來(lái)客觀地評(píng)價(jià)和選擇供應(yīng)商呢？基本思路是：階段性連續(xù)評(píng)價(jià)、網(wǎng)絡(luò)化管理、關(guān)鍵點(diǎn)控制和動(dòng)態(tài)學(xué)習(xí)過(guò)程。這些思路體現(xiàn)在供應(yīng)商評(píng)價(jià)體系的建立、運(yùn)行和維護(hù)上。

　　2.1建立供應(yīng)商階段性評(píng)價(jià)體系

　　采取階段連續(xù)性評(píng)價(jià)的方式，將供應(yīng)商評(píng)價(jià)體系分為供應(yīng)商進(jìn)入評(píng)價(jià)、運(yùn)行評(píng)價(jià)、供應(yīng)商問(wèn)題輔導(dǎo)、改進(jìn)評(píng)價(jià)及供應(yīng)商戰(zhàn)略伙伴關(guān)系評(píng)價(jià)幾個(gè)方面。供應(yīng)商的選擇不僅僅是入圍資格的選擇，而且是一個(gè)連續(xù)的可累計(jì)的選擇過(guò)程。

　　建立供應(yīng)商進(jìn)入評(píng)價(jià)體系，首先需要對(duì)供應(yīng)商管理體系、資源管理與采購(gòu)、產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)、設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)運(yùn)作、測(cè)量控制和分析改進(jìn)等七個(gè)方面進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)評(píng)審和綜合分析評(píng)分。對(duì)以上各項(xiàng)的滿意程度按照從不具備要求到完全符合要求且結(jié)果令人滿意，分為5個(gè)分?jǐn)?shù)段（0分~100分區(qū)間），根據(jù)各分項(xiàng)要素計(jì)算平均得分。如80分以上為體系合格供應(yīng)商，50分以下為體系不合格供應(yīng)商，7950為需討論視具體情況再定的持續(xù)考核供應(yīng)商。合格的供應(yīng)商進(jìn)入公司級(jí)的AVL維護(hù)體系。

　　建立供應(yīng)商運(yùn)行評(píng)價(jià)體系，則一般采取日常業(yè)績(jī)跟蹤和階段性評(píng)比的方法。采取QSTP加權(quán)標(biāo)準(zhǔn)，即供貨質(zhì)量Quality(35%評(píng)分比重)、供貨服務(wù)Service(25%評(píng)分比重)、技術(shù)考核Technology(10%評(píng)分比重)、價(jià)格Price(30%評(píng)分比重)。根據(jù)有關(guān)業(yè)績(jī)的跟蹤記錄，按照季度對(duì)供應(yīng)商的業(yè)績(jī)表現(xiàn)進(jìn)行綜合考核。年度考核則按照供應(yīng)商進(jìn)入AVL體系的時(shí)間進(jìn)行全面的評(píng)價(jià)

供應(yīng)商問(wèn)題的輔導(dǎo)和改進(jìn)工作，是通過(guò)專(zhuān)項(xiàng)專(zhuān)組輔導(dǎo)和結(jié)果跟蹤的方法實(shí)現(xiàn)的。采購(gòu)中心設(shè)有貨源開(kāi)發(fā)組，根據(jù)所負(fù)責(zé)采購(gòu)物料特性把貨源開(kāi)發(fā)組員分為幾個(gè)小組，如板卡組、機(jī)械外設(shè)組、器件組、包裝組等，該小組的工作職責(zé)之一就是對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行輔導(dǎo)和跟進(jìn)。

　　供應(yīng)商戰(zhàn)略伙伴關(guān)系評(píng)價(jià)是通過(guò)供應(yīng)商的進(jìn)入和過(guò)程管理，對(duì)供應(yīng)商的合作戰(zhàn)略采取分類(lèi)管理的辦法。采購(gòu)中心根據(jù)收集到的信息，由專(zhuān)門(mén)的商務(wù)組分析討論，確定有關(guān)建立長(zhǎng)期合作伙伴的關(guān)系評(píng)估，提交專(zhuān)門(mén)的戰(zhàn)略小組進(jìn)行分析。伙伴關(guān)系不是一個(gè)全方位、全功能的通用策略，而是一個(gè)選擇性戰(zhàn)略。是否實(shí)施伙伴關(guān)系和什么時(shí)間實(shí)施要進(jìn)行全面的風(fēng)險(xiǎn)分析和成本分析。

　　階段性評(píng)價(jià)體系的特點(diǎn)是流程透明化和操作公開(kāi)化，所有流程的建立、修訂和發(fā)布都通過(guò)一定的控制程序進(jìn)行，保證相對(duì)的穩(wěn)定性。評(píng)價(jià)指標(biāo)盡可能量化，以減少主觀干擾因素。

　　2.2體現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化管理

　　網(wǎng)絡(luò)化管理主要是指在管理組織架構(gòu)配合方面，將不同的信息點(diǎn)連接成網(wǎng)的管理方法。多事業(yè)部環(huán)境下的采購(gòu)平臺(tái)，需要滿足不同事業(yè)部的采購(gòu)需求，需求的差異性必須統(tǒng)一在一個(gè)更高適應(yīng)性的統(tǒng)一體系內(nèi)。對(duì)新供應(yīng)商的認(rèn)證，應(yīng)由公司級(jí)的質(zhì)量部門(mén)和采購(gòu)中心負(fù)責(zé)供應(yīng)商體系的審核；而對(duì)于產(chǎn)品相關(guān)的差異性需求則應(yīng)由各事業(yè)部的質(zhì)量處和研發(fā)處提出明確的要求。

　　建立一個(gè)評(píng)審小組來(lái)控制和實(shí)施供應(yīng)商評(píng)價(jià)。小組成員由采購(gòu)中心、公司質(zhì)量部、事業(yè)部質(zhì)量部的供應(yīng)商管理工程師組成，包括研發(fā)工程師、相關(guān)專(zhuān)家顧問(wèn)、質(zhì)檢人員、生產(chǎn)人員等。

　　評(píng)審小組以公司整體利益為出發(fā)點(diǎn)，獨(dú)立于單個(gè)事業(yè)部，組員必須有團(tuán)隊(duì)合作精神、具有一定的專(zhuān)業(yè)技能。

　　網(wǎng)絡(luò)化的管理也體現(xiàn)在業(yè)務(wù)的客觀性和流程的執(zhí)行監(jiān)督方面。監(jiān)督機(jī)制體現(xiàn)在工作的各個(gè)環(huán)節(jié)，應(yīng)盡量減少人為因素，加強(qiáng)操作和決策過(guò)程的透明化和制度化。可以通過(guò)成立業(yè)務(wù)管理委員會(huì)，采用ISO9000的審核辦法，檢查采購(gòu)中心內(nèi)部各項(xiàng)業(yè)務(wù)的流程遵守情況。

　　2.3關(guān)鍵點(diǎn)控制的四項(xiàng)原則

　　關(guān)鍵點(diǎn)控制包括門(mén)當(dāng)戶對(duì)原則、半數(shù)比例原則、供應(yīng)源數(shù)量控制原則和供應(yīng)鏈戰(zhàn)略原則。

　　門(mén)當(dāng)戶對(duì)原則體現(xiàn)的是一種對(duì)等管理思想，它和“近朱者赤”的合作理論并不矛盾。在非壟斷性貨源的供應(yīng)市場(chǎng)上，由于供應(yīng)商的管理水平和供應(yīng)鏈管理實(shí)施的深入程度不同，應(yīng)該優(yōu)先考慮規(guī)模、層次相當(dāng)?shù)墓?yīng)商。不一定行業(yè)老大就一定是首選的供應(yīng)商，如果雙方規(guī)模差異過(guò)大，采購(gòu)比例在供應(yīng)商總產(chǎn)值中比例過(guò)小，則采購(gòu)商往往在生產(chǎn)排期、售后服務(wù)、彈性和談判力量對(duì)比等方面不能盡如人意

從供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的角度，半數(shù)原則要求購(gòu)買(mǎi)數(shù)量不能超過(guò)供應(yīng)商產(chǎn)能的50%。如果僅由一家供應(yīng)商負(fù)責(zé)100%的供貨和100%成本分?jǐn)偅瑒t采購(gòu)商風(fēng)險(xiǎn)較大，因?yàn)橐坏┰摴?yīng)商出現(xiàn)問(wèn)題，按照“蝴蝶效應(yīng)”的發(fā)展，勢(shì)必影響整個(gè)供應(yīng)鏈的正常運(yùn)行。不僅如此，采購(gòu)商在對(duì)某些供應(yīng)材料或產(chǎn)品有依賴性時(shí)，還要考慮地域風(fēng)險(xiǎn)。

　　供應(yīng)源數(shù)量控制原則指實(shí)際供貨的供應(yīng)商數(shù)量不應(yīng)該太多，同類(lèi)物料的供應(yīng)商數(shù)量最好保持在2~3家，有主次供應(yīng)商之分。這樣可以降低管理成本和提高管理效果，保證供應(yīng)的穩(wěn)定性。

　　采購(gòu)商與供應(yīng)商建立信任、合作、開(kāi)放性交流的供應(yīng)鏈長(zhǎng)期合作關(guān)系，必須首先分析市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。通過(guò)分析現(xiàn)在的產(chǎn)品需求、產(chǎn)品的類(lèi)型和特征，確認(rèn)是否有建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的必要。對(duì)于公開(kāi)和充分競(jìng)爭(zhēng)的供應(yīng)商市場(chǎng)，可以采取多家比價(jià)，控制數(shù)量和擇優(yōu)入圍的原則。

　　而在只有幾家供應(yīng)商可供選擇的有限競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)和壟斷貨源的獨(dú)家供應(yīng)市場(chǎng)，采購(gòu)商則需要采取戰(zhàn)略合作的原則，以獲得更好的品質(zhì)、更緊密的伙伴關(guān)系、更好的排程和更低的成本和更多的支持。

　　對(duì)于實(shí)施戰(zhàn)略性長(zhǎng)期伙伴關(guān)系的供應(yīng)商，可以簽訂“一攬子協(xié)議/合同”。在建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系之后，還要根據(jù)需求的變化確認(rèn)供應(yīng)鏈合作關(guān)系是否也要相應(yīng)地變化。一旦發(fā)現(xiàn)某個(gè)供應(yīng)商出現(xiàn)問(wèn)題，應(yīng)及時(shí)調(diào)整供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。

　　供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理還體現(xiàn)在另一個(gè)方面：仔細(xì)分析和處理近期和長(zhǎng)期目標(biāo)、短期和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的關(guān)系。采購(gòu)商從長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益出發(fā)，可能會(huì)選擇某些表面上看似苛刻、昂貴的供應(yīng)商，但實(shí)際上這是放棄了短期利益，主動(dòng)選擇了一個(gè)由優(yōu)秀元素組成的供應(yīng)鏈。

　　2.4體系的維護(hù)

　　供應(yīng)商管理體系的運(yùn)行需要根據(jù)行業(yè)、企業(yè)、產(chǎn)品需求和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的不同而采取不同的細(xì)化評(píng)價(jià)。細(xì)化的標(biāo)準(zhǔn)本身就是一種靈活性的體現(xiàn)。短期的競(jìng)爭(zhēng)招標(biāo)和長(zhǎng)期的合同與戰(zhàn)略供應(yīng)商關(guān)系也可以并存。

　　學(xué)習(xí)型的組織通過(guò)不斷地學(xué)習(xí)和改進(jìn)，對(duì)于供應(yīng)商的選擇評(píng)價(jià)、評(píng)估的指標(biāo)、標(biāo)桿對(duì)比的對(duì)象以及評(píng)估的工具與技術(shù)都需要不斷的更新。采購(gòu)作為一種功能，它的發(fā)展與制造企業(yè)的整體管理架構(gòu)、管理階段有關(guān)系。需要根據(jù)公司的整體戰(zhàn)略的調(diào)整而不斷地調(diào)整有關(guān)采購(gòu)方面的要求和策略，對(duì)于供應(yīng)商選擇的原則和方法也亦然。

　　2.5供應(yīng)商選擇的十個(gè)原則

　　總原則－－全面、具體、客觀原則：建立和使用一個(gè)全面的供應(yīng)商綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，對(duì)供應(yīng)商做出全面、具體、客觀的評(píng)價(jià)。綜合考慮供應(yīng)商的業(yè)績(jī)、設(shè)備管理、人力資源開(kāi)發(fā)、質(zhì)量控制、成本控制、技術(shù)開(kāi)發(fā)、用戶滿意度、交貨協(xié)議等方面可能影響供應(yīng)鏈合作關(guān)系的方面

○系統(tǒng)全面性原則：全面系統(tǒng)評(píng)價(jià)體系的建立和使用。

　　 ○簡(jiǎn)明科學(xué)性原則：供應(yīng)商評(píng)價(jià)和選擇步驟、選擇過(guò)程透明化、制度化和科學(xué)化。

　　 ○穩(wěn)定可比性原則：評(píng)估體系應(yīng)該穩(wěn)定運(yùn)做，標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，減少主觀因素。

　　 ○靈活可操作性原則：不同行業(yè)、企業(yè)、產(chǎn)品需求、不同環(huán)境下的供應(yīng)商評(píng)價(jià)應(yīng)是不一樣的，保持一定的靈活操作性。

　　 ○門(mén)當(dāng)戶對(duì)原則：供應(yīng)商的規(guī)模和層次和采購(gòu)商相當(dāng)。

　　 ○半數(shù)比例原則：購(gòu)買(mǎi)數(shù)量不超過(guò)供應(yīng)商產(chǎn)能的50%，反對(duì)全額供貨的供應(yīng)商。

　　 ○供應(yīng)源數(shù)量控制原則：同類(lèi)物料的供應(yīng)商數(shù)量約2~3家，主次供應(yīng)商之分。

　　 ○供應(yīng)鏈戰(zhàn)略原則：與重要供應(yīng)商發(fā)展供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系。

　　 ○學(xué)習(xí)更新原則：評(píng)估的指標(biāo)、標(biāo)桿對(duì)比的對(duì)象以及評(píng)估的工具與技術(shù)都需要不斷的更新。

　　3.在供應(yīng)商管理中應(yīng)用“六Σ”

　　多數(shù)公司采用“六Σ”來(lái)進(jìn)行生產(chǎn)管理，以質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量其生產(chǎn)流程水平，減少出現(xiàn)缺陷的機(jī)會(huì)。合同制造商Raytheon系統(tǒng)公司卻將這種統(tǒng)計(jì)規(guī)則用于控制供應(yīng)鏈質(zhì)量和衡量供應(yīng)商合作水準(zhǔn)。Raytheon系統(tǒng)公司將這一套方法應(yīng)用于供應(yīng)商管理。

　　Raytheon的“六Σ”供應(yīng)商管理計(jì)劃包括六個(gè)解決步驟：1、識(shí)別對(duì)象，確定可選的供應(yīng)商名單；2、成本評(píng)估，確定目標(biāo)與所需資源；3、優(yōu)先排序，找出可行的方案并排出順序；4、特性分析，分析選定的方案；5、執(zhí)行計(jì)劃，完成項(xiàng)目；6、成果評(píng)估：生成文檔并找出有待提高的問(wèn)題。通過(guò)“六Σ”的實(shí)施，可使公司及其供應(yīng)商降低合作項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)成本、估測(cè)節(jié)約幅度、計(jì)算回報(bào)率，以及確定項(xiàng)目執(zhí)行的幾個(gè)階段。

　　當(dāng)公司主要與軍用系統(tǒng)供應(yīng)商而不是元器件制造商進(jìn)行合作時(shí)，許多時(shí)候無(wú)法明確成及衡量指標(biāo)。許多行業(yè)包括電子行業(yè)，都在嘗試展開(kāi)更大范圍的合作，但無(wú)法計(jì)算出這種努力到底有多大價(jià)值。

　　這種成本的計(jì)算方法多數(shù)是在為期兩天的、與供應(yīng)商共同召開(kāi)的討論會(huì)上完成的。討論會(huì)期間，項(xiàng)目進(jìn)程中的每個(gè)步驟都建立起精確的數(shù)字指標(biāo)，這通常是供應(yīng)商的管理者和工程師第一次看到如此詳盡的成本數(shù)字。

　　其中的關(guān)鍵是，供應(yīng)商必須愿意讓Raytheon獲取所有的大量財(cái)務(wù)信息，包括有關(guān)人工、材料、工廠基本運(yùn)營(yíng)成本和管理費(fèi)用等數(shù)字。Raytheon并不相應(yīng)地回饋財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，但可以共享其它數(shù)據(jù)，以及合作項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)成本。

　　Raytheon讓供應(yīng)商詳細(xì)了解其產(chǎn)品到達(dá)后所發(fā)生的數(shù)據(jù)，以及在供應(yīng)鏈中出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)其原因是什么。但并不向他們公開(kāi)所有數(shù)據(jù)，而是提供合作項(xiàng)目所發(fā)生的成本數(shù)據(jù)。

　　 “六Σ”供應(yīng)商管理

　　 ○識(shí)別對(duì)象：確定可選的供應(yīng)商名單；

　　 ○成本評(píng)估：確定目標(biāo)與所需資源；

　　 ○優(yōu)先排序：找出可行的方案并排出順序；

　　 ○特性分析：分析選定的方案；

　　 ○執(zhí)行計(jì)劃：完成項(xiàng)目；

　　 ○成果評(píng)估：生成文檔并找出有待提高的問(wèn)題

SQE工作職責(zé)說(shuō)明

1. 推動(dòng)供應(yīng)商內(nèi)部質(zhì)量改善

1.1 推動(dòng)供應(yīng)商成立完善的SJQE及QIT組織.

1.2 供應(yīng)商制程變更及材質(zhì)變更的確認(rèn)管控動(dòng)作.

1.3 新材料及變更材料的管控.

1.4 推動(dòng)廠商導(dǎo)入常用的質(zhì)量體系如，SPC, 6Sigma 等品管手法。

1.5 材料質(zhì)量目標(biāo)達(dá)成狀況的改善及檢討。

1.6 不合格項(xiàng)目的改善確認(rèn)動(dòng)作。

1.7 材料異常的處理及成效的確認(rèn)。

2. 推行執(zhí)行SQM的系統(tǒng)程序文件.

2.1 供應(yīng)商的評(píng)監(jiān)，擇優(yōu)選擇廠商。

2.2 供應(yīng)商的定期及異常稽核的執(zhí)行。

2.3 供應(yīng)商的輔導(dǎo)，提升質(zhì)量。

2.4 執(zhí)行供應(yīng)商的獎(jiǎng)罰措施。

2.5 建立完善規(guī)范的材料作業(yè)指導(dǎo)書(shū)

3. 報(bào)表執(zhí)行

3.1 每月的供應(yīng)商等級(jí)評(píng)比。

3.1 每年的供應(yīng)商等級(jí)評(píng)比。

3.2 供應(yīng)商MBR, QBR 會(huì)議的召開(kāi)。

3.3 8D Report 的發(fā)出及時(shí)效管控及改善效果的跟進(jìn)。

3.4 供應(yīng)商質(zhì)量月報(bào)，F(xiàn)AI 報(bào)表，信賴性報(bào)表的跟催及確認(rèn)