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   盡管中國的本土企業開始有規模的實施六西格瑪管理戰略不過四年的時間，但在相當多的企業中已經初見成效，這些企業在提高核心業務流程的流程能力、降低運營成本的同時更好地滿足了客戶的需求。有的企業用六西格瑪的方法解決了長期未能解決的技術和管理難題。更重要的是，六西格瑪所倡導的追求完美、精益求精的行為規范開始形成新的企業文化，從根本上改變了企業的長期競爭力。  

　　但是也有一些企業，甚至是大型企業，未能成功的導入這一重要的管理舉措。這些企業雖然投入了一定的資源，但并沒有收到預期的效果，六西格瑪并沒有給組織帶來任何可以量化的管理效益或任何意義上的客戶價值。成功經驗固然值得總結和學習，但前車之鑒卻可以帶給我們對六西格瑪管理戰略新的理解和成功實施的思路。本文結合我們最近完成的對一個的企業實施六西格瑪失敗的調查，分析企業成功實施六西格瑪的重要因素和實施中可能產生的幾個典型誤區，希望能對后來的中國本土企業的六西格瑪實施起到示范和借鑒的作用。  

　　企業背景  
　　南方電機制造集團有限公司（化名，如有企業與此名相同，則純屬巧合；本文里簡稱南方電機）是一家大型電機制造企業，是我國重要的大功率交直流電機和控制系統的制造基地之一。該企業原隸屬于一個中央產業部，改制后曾由地方管理，后在2001年核心資產經重組后上市（上市部分叫南方電機制造股份有限公司，國有股部分仍由集團公司持有）。集團由國家國有資產管理委員會直接管理。  

　　集團2003年的總收入達到人民幣153億元，經營利潤3.5億元。公司擁有員工人數超過兩萬，其中15%是各類管理和研發人員。公司在研發方面的投入近幾年都有大幅度的增長，其中相當一部分是國家的重點科研項目投入，公司設有一個電機專業的博士后流動站，與許多大學和科研機構有著十分緊密的合作關系。隨著跨國企業在中國采購規模的日益擴大，公司也成為許多大型歐美企業的部件和成套設備的供應商。2003年全年的出口占到總銷售收入的18%以上。2001年公司開始為美國通用電氣工業系統業務部提供交流電機驅動部件，由于產品質量和成本方面的優勢，公司在2002年又開始與通用電氣的運輸系統部合作，向其提供用于北美的牽引機車的動力傳動總成。向GE的出口占到公司出口的近40%，成為公司的一個重要業務來源。作為通用電氣六西格瑪實施的一個重要組成部分，供應商六西格瑪是GE推出的面向起全體供應商的一個改善項目，目的是提高供應商的產品質量和服務質量水平，滿足GE自身的管理需要。一旦成為GE的供應商，企業會被要求在與GE有關的領域實施六西格瑪。而且實施的結果將是能否成為GE長期供應商的一個重要標準。2001年4月，與GE簽訂供貨合同后不到兩月南方電機即選派了兩名有經驗的工藝工程師前往GE在康州的工業系統部總部接受了兩次共四周的黑帶培訓，回國后，兩名準黑帶隨即各自帶領一個團隊在電機運轉精度和震動方面運用六西格瑪的方法展開了改善活動。在項目進展過程中，GE在中國的一名黑帶大師還先后兩次到現場做項目輔導以確保項目的成功。但由于缺乏其他部門尤其是研發部門的密切配合，項目直到2001年底才告結束，其中降低震動項目取得了初步成功，但是運轉精度項目沒有取得預期的成效。但由于當時GE的采購范圍并不包括高運轉精度的產品，所以該項目的結果并沒有對GE的出口業務產生不良影響。另外，南方電機的研發部門和生產制造部門都有自己的改善努力和大量的攻關項目，所以這兩名黑帶所作的工作并沒有引起人們的普遍興趣與關注。

　　六西格瑪的實施  
　　導入  
　　由于與GE的密切商務關系，公司的董事長和總經理于2002年初到GE位于紐約州克羅頓村的培訓中心進行了兩周的高級領導力培訓（GE專門為其重要的客戶和供應商設計的培訓課程）。六西格瑪管理戰略是這次培訓的一個重要內容。兩位高層領導通過這次培訓對六西格瑪有了更深入的認識和了解并對GE實施六西格瑪的成效甚有感觸，回國后不久在一個集團公司高層會議上他們即決定要在全集團里“開展六西格瑪質量運動”并要求分管質量和技術的副總全面負責六西格瑪管理項目的實施、培訓中心主任則負責全面的培訓工作并由集團采購與物流部牽頭尋找合適的咨詢/培訓公司幫助集團早期的導入。  

　　（點評：六西格瑪的實施是一個計劃性和方法性極強的工作，同時需要大量的變革管理的努力，必須要有一個中心化的管理機構來全面推進。高層領導應該在這個推進機構中扮演重要角色。在推廣的初期，應該做大量的調查和數據收集，建立一個組織推進六西格瑪的強烈理由和緊迫感，只有這樣才能形成推進六西格瑪實施的堅實基礎。再來看看南方電機的實踐。首先高層領導對六西格瑪的認識有不當之處：六西格瑪決不是又一次質量運動，六西格瑪對質量的認識要比我們傳統意義上的質量概念要廣泛的多；其次，六西格瑪的實施決不應該通過一個什么運動的形式來展開。任何運動都有結束的時候，但是六西格瑪確是對運營體系的持續不斷的改進、是一個不懈追求完美的歷程。在組織上，南方電機沒有首先成立一個類似于“六西格瑪推進委員會”或“六西格瑪推進工作組”等等之類的機構，而把工作分散給三個不同的部門，這樣一來高層領導沒有任何直接的介入機制。在六西格瑪的推廣中，項目選擇、人員培訓和項目實施決不是獨立、可以分割的工作，它們其實代表了一項工作的不同方面和階段，必須以集成式的方法、在一個統一的指導思想下來完成。所以把項目實施和人員選擇、培訓分開的做法必然導致混亂。最后，南方電機其實應該花一兩個星期的時間對公司的現狀、面臨的挑戰、客戶的需求作周密的分析后，以事實和數據建立實施六西格瑪的理由和緊迫感，這可以減少后來在相當一部分中層領導和骨干成員中的不理解、觀望甚至陽奉陰違的行為。）  

　　在隨后的幾周里，集團質量與技術部、培訓中心和采購部的領導、主要成員多次開會討論導入六西格瑪的問題。最后大家決定成立一個臨時工作小組來規劃并協調早期的導入工作，大家認為該小組的工作應該在咨詢或培訓公司選定后即告結束，因為隨后的工作將由質量與技術部負責項目實施。但在由誰擔任該小組的負責人的問題上卻產生了分歧。分歧的要點在于質量與技術部認為六西格瑪的推廣主要是項目的實施，培訓只是一個輔助性的工作，所以應該由該部門負責，但培訓中心卻認為實施的預算全部從培訓中心出，而且培訓是建立六西格瑪知識的唯一途徑，理所當然地，培訓中心應該唱主角。在集團總經理決定讓培訓中心主任擔當臨時小組的組長之后爭論才告一段落。所以臨時小組由兩名質量與技術部的主任（體系辦公室和綜合質量室）、三名培訓中心成員（除主任以外，其中兩名是集團的TQM培訓老師）和一名來自采購部的采購專員組成。   

　　臨時小組成立后的第一件事就是在全集團的中高層（近200人）進行了關于六西格瑪的一次認知教育。培訓是由兩位在GE學習過的準黑帶在兩天里完成的，由于他們在集團里的職務和擔任黑帶工作的時間所限，他們無法站在公司的高度、從競爭力的需要出發來闡述實施的重要意義和領導層應該承擔的責任，所以培訓效果并不理想，多數成員并未對集團實施六西格瑪的決心和計劃有太多的了解，更為糟糕的是，在那次培訓中，集團的領導，包括質量與技術副總，悉數缺席。與會者留下的印象就是六西格瑪將是公司推進的一項質量舉措，而且與作為GE的供應商有關。  

　　（點評：盡管有兩件事做對了，一是成立了一個協調小組，二是針對中高層作了認知的培訓，但找不到象這樣混亂的開局了。首先臨時小組的使命沒有恰當的定義。這是一個十分重要的機構，絕對不是臨時意義上的工作小組。這個組織的目的在于推進六西格瑪的實施，而不是簡單的協調和規劃，更不是一個可以被外部咨詢或培訓公司所取代的組織。這個小組正確的組成應該包括集團里來自體系、運營管理、各個重要業務部門、財務和人力資源的領導（或受他們委托的下屬），其實培訓中心和采購部門（除非是代表供應鏈系統）恰恰可以不用參加。之所以組成這樣的實施領導小組是因為六西格瑪的實施需要大量的跨部門的協調和項目開展，沒有各個部門的參與，成功完成改善項目幾乎是不可能的；財務部的參與是為了提供改善項目的財務核算方法和項目經濟效益的跟蹤，人力資源部的參與在于評估黑帶成員的工作績效并建立有效的黑帶選拔、評估、錄用和獎勵制度。最后，對于公司高層領導的認知培訓不應該僅限于解釋什么是六西格瑪，主要的內容應該包含：為什么我們需要實施六西格瑪（絕不是僅僅因為我們是GE的供應商）？集團實施的目的、短期和長期目標、對領導層的期望；六西格瑪實施的過程、里程碑和階段性的成果；改善項目的選擇、評審和經濟效益的評估，等等。多數情況下，這樣的培訓不是一個黑帶能夠完成的。還有，最高領導層的缺席給中層留下的印象是這是一件可以被分權的工作，可能的后果是把六西格瑪變成了一個基層的自主式的管理活動（成為QC的一個升級版而已）。除了針對中高層和部分骨干的認知培訓以外，公司還必須對廣大職業人士開展多種形式的認知教育，不一定是課堂式的培訓，可能的方式有集團內部的報紙、互聯網、墻報等等。）  

　　選拔黑帶人員與培訓公司  
　　為了加快實施的步伐，臨時小組同時開展了首期黑帶人員的選拔和對外尋求咨詢/培訓公司的工作。在選拔黑帶人員方面具體做法是由各單位提名（也可以自己報名，單位領導批準）、集團人力資源部評審后決定。由于當時集團內部廣大成員對于六西格瑪的開展缺乏必要的認知，多數人員并不知道六西格瑪為何物、公司實施的意義等等，所以，多數選拔出來的成員都是由各單位領導指派、集團批準后成為首批黑帶學員的。首批黑帶學員來自集團的十個部門共42人，多數為有五年左右集團工作經驗的工程師（來自研發、制造和售后服務）和初級管理者（大部分來自制造部門），90%是大學理工背景，另有碩士5人。選出黑帶學員后，公司組織了一個一天的“熱身”培訓，介紹六西格瑪的歷史和主要內容。這次培訓由那一位去美國培訓過的黑帶（另有一名黑帶已經提拔為出口部總經理助理）進行，收到了預期效果，多數學員對六西格瑪有了更深入的認識，但也有部分學員在了解黑帶的角色和將要承擔的工作后覺得六西格瑪可能會占據大量的工作時間、會跟平常的工作相沖突，在請求臨時小組同意后、部門領導批準其退出了黑帶學習。這樣，真正開始后來的黑帶學習的成員只有35名。應大多數黑帶學員的要求，推進工作臨時小組決定請與公司有長期科研關系的上海一所知名大學的數理統計學教授為學員作為期一周的統計學基礎培訓，目的是在正式開始培訓黑帶內容前打下堅實的概率論與統計學基礎。但由于時值學校學期之中，該教授無法抽出時間為學員作連續的培訓，所以培訓只好安排在三個連續的周末進行。在此期間，臨時小組并沒有開展任何實質性的推進工作。2002年五月下旬，統計學基礎培訓才告結束。多數學員對概率論和統計學有了深入理解，但由于培訓偏于理論，少有在管理實踐中的應用，學員們對于六西格瑪與統計學的結合還是不甚明了。   

　　在基礎培訓結束后，臨時推進工作小組決定開展尋求培訓合作伙伴的工作，當時提出的要求是培訓公司必須具備南方機電的行業背景和黑帶培訓能力，當然，培訓價格也是一項重要的參考標準。為了加快實施進程，臨時小組并沒有在大的范圍內搜尋、選擇培訓公司，而將主要的候選對象放在與為公司提供過培訓、咨詢、或認證的公司中。經過一個多月的努力，臨時小組最后決定請上海的一家培訓公司來做黑帶培訓和與后來項目開展有關的咨詢工作，包括項目輔導。選擇這家培訓機構的主要原因在于該公司與國外一個有名的質量咨詢機構有聯系，而且，機構的大多數培訓師都是上海一些知名大學的教授，其中有幾位與南方機電以前就有過許多合作。另外，該機構的報價也是所有收到的報價中最低的。

　　（點評：就黑帶人員的選拔來說，南方機電基本是正確的。但是卻像許多失敗的實施一樣，犯了一個致命的錯誤：就是沒有以項目選擇作為指導，人員選出后只好由人去尋找項目，各個部門的項目數就取決于該部門的黑帶人員數，可能會出現項目與人員不匹配的問題。試想，如果某部門并沒有什么對公司有影響的改善機會，卻擁有多名黑帶，怎么辦？唯一的解決辦法就是做一些雞毛蒜皮般的改進項目；黑帶資源是公司早期實施的重要保障，必須善加利用，黑帶資源應該合理的分布在那些存在重大改進機會的部門或流程，應該以項目（或改善機會）來決定應該培訓的黑帶人數。所以正確的實施步驟是首先選擇改善機會，把改善機會細化成適合于六西格瑪黑帶的改善項目，最后才是根據改善項目決定各個部門應該培訓的黑帶人員。這樣的優勢是“以事定人”而不是“因人設事。”那些存在最多改善項目的部門或流程自然就會有充足的黑帶資源。但是選擇改善項目是一個十分復雜、非常強調方法的過程，按照現在南方機電的臨時小組的構成要推進全集團內的項目選擇是幾乎不可能的。如果當初臨時小組是由質量和技術的副總來擔任，也許會好一些。無論如何，想依靠外來的培訓公司來推進項目選擇是十分危險的。  

　　毫無疑問，在學員的選拔方面，南方機電選出了高素質的人員，但是似乎在重視黑帶學員的技能和理論基礎的同時，沒有關注學員本身的熱情和激勵。由于中國的大多數企業黑帶不是全脫產，他們必須具有參與、推動變革的激情，而這種激情是很難靠一般物質激勵或承諾來維持的。在這點上，我們沒有看到集團人力資源部有任何作為。而且在早期7名人員的退出無疑會對整個黑帶隊伍的士氣產生不利的影響，這對于任何變革的推進都是有害的。  

　　我們還看到，臨時小組后來的工作已經從“選擇咨詢公司”變成了“選擇培訓公司”。這與小組的構成不無關系。但是卻根本上改變了實施的命運。因為，十分顯然的，培訓已經成為實施的工作重點，改進項目的選擇和執行已經沒有任何辦法來保障了。至此，南方機電的六西格瑪實施其實已經走上失敗的道路并且很難逆轉了。）  

　　培訓與項目實施  
　　正式的黑帶開始于8月，與當初黑帶選拔工作開始已經過去了3個多月。參加培訓的黑帶人員一共32名（有3名已經改變工作或離開公司了，唯一的一位去美國學習過的黑帶被一家在無錫的跨國公司聘用）。這對于一個黑帶培訓來說，人數可能多了一點，比較理想的人數是不超過25名，這樣每個人都可能獲得較多的關注，而且在項目開展的過程中也有較多的時間獲得咨詢師或黑帶大師的輔導機會。  

　　在黑帶培訓開始前的一周里，培訓公司派出了兩名大學教授（他們將擔任這期的大部分培訓任務）分別前往選出黑帶學員的十個部門幫助部門領導明確改善項目，以保證學員能帶著項目來參加學習。具體做法是由部門領導或黑帶學員自己提出一個改善機會，然后與部門其他重要人士討論看是否合適。培訓師參加了所有的這些討論會。由于大家對六西格瑪缺乏必要的認識和其解決流程問題的DMAIC方法之精要，加上缺乏一整套項目選擇的評估標準，選出的改善機會大多不適合于做成真正的黑帶項目。比如在我們的調查中，我們發現的黑帶項目有“合理排放工業清洗液保證公司的ISO14000”、“改善機加工布局提高工作效率”、“增強訂單管理的計劃性”等等，這些顯然都不是合適的黑帶項目，因為絕大多數項目要解決的問題其實屬于執行類的問題，即解決問題只需要安排必要的資源靠執行就能解決。作為黑帶項目的合適的改善機會必須具備至少四個條件：（1）問題直接影響到公司的一個重要的KPI；（2）問題形成的原因和解決措施不明；（3）問題的解決多牽涉到流程的改善，而不一定需要大量的投資；（4）預計問題可以在4-6個月內完成。不合適的項目選擇在實施的初期除了無法為公司帶來巨大的經濟效益、為實施的持續推廣提供必要的成功案例外，還會給組織成員留下六西格瑪不過如此的印象，尤其是那些所謂“戴帽的六西格瑪項目”即本來已經開始通過其他方法改善的一個問題被強制性的戴上六西格瑪的帽子，這些都將破壞六西格瑪實施的嚴謹性和早期的示范性。   

　　由于項目定義的不嚴謹和不完善，相當一部分學員在完成第一周的培訓后仍然未能把自己的改善項目確定下來，成為后來項目不能按時完成的一個重要因素。  

　　更為糟糕的是，公司的臨時推進小組在培訓開始后就基本上停止了活動，除了培訓中心的三名成員繼續幫助培訓機構開展培訓的日常活動外，公司基本上在集團層面上沒有任何管理推進的實質性的活動了。至此，南方電機的六西格瑪實施基本上變成了一個部分員工的培訓活動。  

　　培訓是按照目前國際上流行的六西格瑪黑帶培訓思路來進行的。整個培訓分成四個階段完成，每個階段一個星期，分別在四個連續的月份進行。每兩次培訓之間的時間供學員運用所學的知識來完成各自的項目。這樣的安排是許多公司實施六西格瑪的經驗總結，適合于那些本身有完善的項目輔導和執行管理機制的組織，由于南方機電沒有建立這樣的機制，許多學員在兩次培訓之間根本沒有任何項目實施方面的進展，結果有超過50%的項目在整個培訓結束時仍然處于定義階段，由于培訓與項目工作的脫節，學員也沒有應用所學的知識來解決面臨的問題。  

　　兩位培訓師除了每月一次的培訓外，還參與了部分項目的輔導工作。但是由于培訓師是兼職，時間一般沒有保障，無法承諾具體的輔導時間和周期。一般是根據培訓師的時間來確定輔導的時刻表，這樣的后果是可能在學員需要輔導的時候無法獲得輔導服務，我們了解到，在整個黑帶培訓的過程中一共有三次集中的輔導和4次左右的臨時輔導（即培訓師恰好有時間來公司臨時召集的輔導）。輔導時間除外，輔導的質量也是一個問題，我們在與一個黑帶學員的交談中了解到，所謂輔導實際變成了培訓師檢查項目進展，對方法和使用的工具幫助甚少。學員們認為培訓師的背景知識不足也是影響輔導效果的重要原因。  

　　（點評：有了前面的失誤，培訓和項目實施中的問題就不難理解了。在這一階段，六西格瑪實施的關鍵詞是“項目選擇”。這是一個在六西格瑪實施中無論怎么強調都不過分的工作。我們看到在南方電機項目選擇基本上變成了一個部門自行“拍腦袋”的過程。沒有全局的KPI的分解和公司KPI與關鍵業務流程的指標的關聯之建立。所有這些工作都需要最高領導層的介入和指導，根據絕大多數企業的實踐，項目選擇最好是至上而下式的，這樣才能保證黑帶們所要解決的問題是企業最為關心的、對企業的經營效率影響最為強烈的關鍵。一旦這樣的問題得到根本解決，我們可以想象對公司的影響和所帶來的經濟效益。而這些恰恰是早期的黑帶項目必須達到的。  

　　項目選擇一旦失誤，執行過程中的更多失誤只不過是量上的區別而已。首先，項目執行必須與培訓結合起來--二者必須同步。例如在培訓分析階段的知識之前，黑帶們必須完成測量的工作；同樣在進行改進階段的培訓之前，學員們必須完成分析階段應該完成的工作，即已經找出根本原因，等等。只有這樣才能保證邊學邊做，課堂上學的立即能在實際的問題解決過程中得到應用。項目中的輔導應該以學習知識為目的，繼續針對學員在項目執行過程中的問題進行知識的傳授，如某些具體工具的使用、數據的分析和解決方案的提出等等。項目的進展不應該成為輔導的重點，這方面的工作可由公司或部門推進領導負責。另外，項目輔導必須遵循事先明確的時間表確保項目在進行過程中與培訓同步進行。根據我們的經驗，一般一個黑帶項目至少需要一天的輔導（分五次進行，分別在項目啟動前、定義與測量、分析、改進等次培訓后以及最后在項目結束時）。  

　　前面已經討論了在公司集團層面上的推進領導機構的重要性。這應該在項目選擇的工作中凸現出來。由于缺乏高層領導的介入，項目的選擇往往流于形式、缺乏針對性和方向感。最后，在項目執行中，沒有一個機構來對項目的進展進行評估和監督，使得相當多的項目不了了之。）   

　　后來…  
　　到2002年底，首批黑帶學員的培訓工作結束，但是有超過50%的項目還處在項目開展的早期階段，另外的約有一半的項目處于數據收集和改善的各個階段。完成的項目僅有兩個，而且這兩個項目都是屬于“戴帽”類的，即在開展六西格瑪之前就已經通過各項努力在試圖解決的。由于缺乏嚴格的項目管理機制，一年后，我們的調查發現這其實是唯一的兩個勉強算得上是完成了的六西格瑪項目。其余的項目后來都不了了之，沒有了下文。到2003年中期，公司經歷了的重大的領導層改組，曾經發起六西格瑪的總經理被調往其他大型國企擔任要職，新來的總經理是原來上市公司的總經理，新總經理上任后，把原來的集團質量與技術部作了重大調整，基本上撤銷了在集團層次上的質量功能，僅僅保留了體系辦以統管全集團的體系建設（主要是ISO方面的工作）。同時設立了一個新的集團運營管理部來負責集團內的各項持續改進計劃的推進，強調面向流程的管理。原來的質量與技術部總經理、集團副總，現改任該部的總經理，兼任集團的首席執行長（即COO)。2004年初，我們受COO的邀請開始重新啟動集團的六西格瑪活動。在正式開始實施之前我們花大量的時間對第一期的實施做了詳細的調查，發現在集團里對六西格瑪的認知處在兩個極端：相當一部分領導干部對此一無所知，同時在曾經開展過的部門存在程度不同的了解。在了解集團實施六西格瑪歷史中的部分人當中，我們發現人們對六西格瑪的態度已經變得十分負面。首先，大家對六西格瑪的實施并不抱有任何希望，仍為這只不過是新的領導集團的幾把火之一而已，而且，根據以往的經驗這樣的火早晚都要熄滅。另外，上一次的實施沒有任何實質性的結果也讓多數中層管理者產生了疑慮，他們擔心六西格瑪是不是根本不適合像南方電機這樣的老牌國企。結合我們對其他企業的了解，我們發現在六西格瑪實施失敗的企業中，人們一般并不責怪本企業推行的方法或培訓公司的無能，多數責怪六西格瑪本身。  

　　在我們給COO提交的調查報告的最后，我們的結論是南方電機在目前的情況下可能并不適合重新啟動六西格瑪。可是任何企業都必須具備持續改進的機制和方法，所以我們提出首先在一部分制造部門里實施精益管理，然后逐漸推進一些面向流程的管理方法，也許最后可以提出六西格瑪，但那是許多年以后的事了。