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人力資源體系已經(jīng)開始運(yùn)作，其中最核心模塊的是績(jī)效管理，只有通過(guò)績(jī)效管理的有效實(shí)施，才能真正把企業(yè)的目標(biāo)與員工的價(jià)值創(chuàng)造結(jié)合起來(lái)，把企業(yè)的發(fā)展與員工的發(fā)展結(jié)合起來(lái)，才能真正讓“選、育、用、留”四大支柱支撐起人力資源的大廈。績(jī)效管理與傳統(tǒng)意義上的考核關(guān)鍵區(qū)別在于：績(jī)效管理的主要目標(biāo)是改進(jìn)與提升績(jī)效；績(jī)效考核是績(jī)效管理中的一個(gè)環(huán)節(jié)，其主要目的是發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，找到改進(jìn)點(diǎn)，形成績(jī)效的改進(jìn)計(jì)劃與個(gè)人發(fā)展計(jì)劃。績(jī)效管理的每一步都是圍繞這個(gè)目的而開展的。
　　
　　 要達(dá)成績(jī)效管理的目標(biāo)需要上下的高度重視、全員的參與、長(zhǎng)期的堅(jiān)持，但這并不意味著績(jī)效管理是如何復(fù)雜。實(shí)際上績(jī)效管理作為有效的管理工具，從管理的角度來(lái)看，恰恰是要將復(fù)雜的工作簡(jiǎn)單化、程序化，可以用四個(gè)字來(lái)涵蓋它：“目標(biāo)+溝通”。通過(guò)目標(biāo)的制定把上級(jí)的要求、希望改進(jìn)提升的方面等清晰地傳遞給下級(jí)，并通過(guò)溝通達(dá)成雙向承諾；通過(guò)過(guò)程中上下級(jí)圍繞目標(biāo)持續(xù)有效的溝通過(guò)程，輔導(dǎo)員工、解決問(wèn)題、不斷糾偏、客觀評(píng)價(jià)、達(dá)成共贏。
　　
　　 各級(jí)管理者是績(jī)效管理的第一責(zé)任人，績(jī)效管理是管理者必須要做的工作，決不是一項(xiàng)“上面布置的額外任務(wù)”。績(jī)效管理的結(jié)果客觀反映了管理者管理水平。因此，對(duì)績(jī)效管理的實(shí)施而言，需要各級(jí)管理者遵循既定原則，發(fā)揮主觀能動(dòng)性，把工作做的更好。所謂原則即是不變的東西，即是無(wú)論在何種情況下，無(wú)論在何種狀態(tài)下都要嚴(yán)格遵循的東西。在績(jī)效管理中，有三條原則：
　　
　　 1、公正、公平、公開。
　　 2、目標(biāo)制定由上而下，完成目標(biāo)的過(guò)程由下而上。
　　 3、溝通、溝通、再溝通。
　　 為了達(dá)成這三個(gè)原則，我們規(guī)定四個(gè)環(huán)節(jié)，缺一不可：
　　 第一步：績(jī)效計(jì)劃——設(shè)定績(jī)效目標(biāo)的溝通
　　
　　 實(shí)踐證明，目標(biāo)+溝通的績(jī)效管理方式最為有效和實(shí)用。只有目標(biāo)確立了，管理者才清楚怎么去進(jìn)行有效管理，員工才明白怎么做才是符合公司的要求與公司的發(fā)展相一致的。
　　 績(jī)效管理是服務(wù)于公司戰(zhàn)略的，所以首先要明確公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與任務(wù)是什么。這是管理者和員工對(duì)話的一個(gè)重要內(nèi)容，管理者必須和員工共同分享公司的目標(biāo)，然后將公司的目標(biāo)分解到部門，分解到員工。 在充分溝通和協(xié)商的基礎(chǔ)上確立員工的績(jī)效目標(biāo)。 具體地講，每個(gè)員工都應(yīng)該擁有一份個(gè)性化的關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)（KPI）。
　　 確立績(jī)效目標(biāo)其實(shí)只有一句話：直接管理者需要下屬部門、員工做什么、改進(jìn)什么、朝那個(gè)方向努力，就將這些要求轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的指標(biāo)與目標(biāo)。同時(shí)要注意指標(biāo)不僅要關(guān)注結(jié)果(產(chǎn)出)，也關(guān)注流程(過(guò)程)，不僅關(guān)注收益增長(zhǎng)，也關(guān)注潛力增長(zhǎng)。可從以下幾個(gè)方面考慮KPI：
　　 1、來(lái)源于職位應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任
　　 2、來(lái)源于部門總目標(biāo)，體現(xiàn)出該職位對(duì)總目標(biāo)的貢獻(xiàn)。
　　 3、來(lái)源于業(yè)務(wù)流程最終目標(biāo)，體現(xiàn)出該職位對(duì)流程終點(diǎn)的支持。
　　 KPI要根據(jù)組織層級(jí)與職位要求體現(xiàn)分層分類的原則，要符合SMART原則：即“具體的、可衡量的、可達(dá)到的、相關(guān)的、基于時(shí)間的”等五項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)。
　　 還要明確的一點(diǎn)是，績(jī)效目標(biāo)一定是直接管理者和下屬員工共同制定的，人力資源管理者代替不了這個(gè)工作，每個(gè)團(tuán)隊(duì)都是一個(gè)具體的績(jī)效管理單位，直接管理者就是這個(gè)單位的績(jī)效負(fù)責(zé)人。
　　
　　 第二步：績(jī)效輔導(dǎo)——業(yè)績(jī)輔導(dǎo)的溝通
　　 績(jī)效目標(biāo)設(shè)定以后，管理者的主要工作就是輔導(dǎo)幫助員工提高業(yè)績(jī)操作能力，實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)。
　　 業(yè)績(jī)的輔導(dǎo)是績(jī)效管理的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，它貫穿于績(jī)效管理過(guò)程的始終。實(shí)際上，績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定就是業(yè)績(jī)輔導(dǎo)，業(yè)績(jī)輔導(dǎo)應(yīng)從績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定開始到績(jī)效考核結(jié)果反饋結(jié)束。
　　 業(yè)績(jī)輔導(dǎo)過(guò)程中，管理者需要做哪些工作？
　　 1.了解員工的工作進(jìn)展情況；
　　 2.了解員工所遇到的障礙；
　　 3.幫助員工清除工作的障礙；
　　 4.提供員工所需要的培訓(xùn)；
　　 5.提供必要的領(lǐng)導(dǎo)支持和智力幫助；
　　 6.將員工的工作表現(xiàn)反饋給員工，包括正面的和負(fù)面的；
　　 績(jī)效溝通時(shí)管理者可采取以下方式：
　　 1.每月或每周同每名員工進(jìn)行一次簡(jiǎn)短的情況通氣會(huì)；
　　 2.定期召開例會(huì)，讓每位員工匯報(bào)他完成任務(wù)和工作的情況；
　　 3.收集和記錄員工行為或結(jié)果的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)；
　　 4.督促每位員工定期進(jìn)行簡(jiǎn)短的書面報(bào)告；
　　 5.非正式的溝通；
　　 6.當(dāng)出現(xiàn)問(wèn)題，根據(jù)員工的要求進(jìn)行專門的溝通 。
　　 溝通包括正面的溝通和負(fù)面的溝通。在員工表現(xiàn)優(yōu)秀的時(shí)候給予及時(shí)的表?yè)P(yáng)和鼓勵(lì)，以擴(kuò)大正面行為所帶來(lái)的積極影響，強(qiáng)化員工的積極表現(xiàn)，給員工一個(gè)認(rèn)可工作的機(jī)會(huì)。在員工表現(xiàn)不佳，沒(méi)有完成工作的時(shí)候，也應(yīng)及時(shí)真誠(chéng)地予以指出，以提醒員工需要改正和調(diào)整。這個(gè)時(shí)候，管理者不能假設(shè)員工自己知道而一味姑息，一味不管不問(wèn)，不管不問(wèn)的最終結(jié)果只能是害了員工，對(duì)于自己績(jī)效的提高和職業(yè)生涯的發(fā)展也無(wú)益。
　　 需要注意的是，溝通不是僅僅在開始，也不是僅僅在結(jié)束，而是貫穿于績(jī)效管理的整個(gè)始終，需要持續(xù)不斷地進(jìn)行。因此，業(yè)績(jī)的輔導(dǎo)也是貫穿整個(gè)績(jī)效目標(biāo)達(dá)成的始終。這對(duì)管理者來(lái)說(shuō)，可能是一個(gè)挑戰(zhàn)，可能不太愿意做。但習(xí)慣成自然。幫助下屬改進(jìn)業(yè)績(jī)應(yīng)是現(xiàn)代管理者所具備的素質(zhì)修養(yǎng)、職業(yè)道德精神的體現(xiàn)。當(dāng)然它更是一種責(zé)任，一個(gè)優(yōu)秀的管理者首先是一個(gè)負(fù)責(zé)任的人。所以，溝通貴在堅(jiān)持。
　　 第三步：績(jī)效考核——業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的溝通
　　 在績(jī)效目標(biāo)確定和持續(xù)有針對(duì)性的業(yè)績(jī)輔導(dǎo)的基礎(chǔ)上，在一個(gè)考核周期終了，直線管理者與下屬應(yīng)進(jìn)行面對(duì)面的溝通，對(duì)員工績(jī)效作出評(píng)價(jià)。
　　
　　 績(jī)效管理中的績(jī)效考核已不再是暗箱操作，也不需要暗箱操作。因?yàn)樵谇懊婀ぷ鞯幕A(chǔ)上，員工的考核已不需要管理者費(fèi)心自圓其說(shuō)，可以說(shuō)通過(guò)人與標(biāo)桿相比而不是人與人比，員工自己決定了自己的考核結(jié)果。員工工作做的怎么樣在績(jī)效目標(biāo)、平時(shí)的溝通、管理者的記錄里都得到了很好的體現(xiàn)，是這些因素決定了員工的績(jī)效考核評(píng)價(jià)的高低，而非管理者。管理者只須保證其公平與公正即可。
　　 績(jī)效評(píng)價(jià)的面談應(yīng)注意到：
　　 1、建立與維護(hù)彼此間的信任；
　　 2、清楚的說(shuō)明面談的目的；
　　 3、鼓勵(lì)下屬說(shuō)話；
　　 4、認(rèn)真傾聽(tīng)；
　　 5、避免對(duì)立與沖突；
　　 6、集中在績(jī)效而不是性格特征；
　　 7、以事實(shí)與依據(jù)說(shuō)話；
　　 8、著眼于未來(lái)而非過(guò)去；
　　 9、優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)并重；
　　 10、該結(jié)束時(shí)立即結(jié)束，以積極的方式結(jié)束面談。
　　
　　 績(jī)效管理的目的之一是要找出不足與改進(jìn)方向，因此在績(jī)效面談中，管理者有必要借助績(jī)效診斷箱，對(duì)下屬目標(biāo)的完成情況進(jìn)行診斷，其目的是要找出可能妨礙被考核者實(shí)現(xiàn)績(jī)效目的問(wèn)題所在，即發(fā)現(xiàn)績(jī)效差的原因和征兆。一般從四個(gè)方面進(jìn)行分析：
　　 1、知識(shí)。是否因?yàn)閱T工相關(guān)知識(shí)的不足影響到績(jī)效的產(chǎn)出？是那些知識(shí)上的不足？如何彌補(bǔ)？
　　 2、技能。是否因?yàn)閱T工技能的不足影響到績(jī)效的產(chǎn)出？如何彌補(bǔ)？
　　 3、態(tài)度。是否因?yàn)閱T工態(tài)度的問(wèn)題影響到績(jī)效的產(chǎn)出？員工為什么會(huì)存在態(tài)度問(wèn)題，深層次的原因是什么？可以改善嗎？如何改善？
　　
　　 4、外部障礙。是否因?yàn)橥獠織l件的問(wèn)題影響到績(jī)效的產(chǎn)出？我們能改善嗎？怎樣改善？
　　 績(jī)效考核應(yīng)與績(jī)效反饋階段一起進(jìn)行。
　　
　　 第四步：績(jī)效反饋——業(yè)績(jī)改進(jìn)的溝通
　　 績(jī)效反饋的意義和作用：
　　 1.給員工正式的、定期的并且是記錄下來(lái)的反饋信息；
　　 2.用于決定漲薪、晉升、降職、解雇等所需的信息；
　　 3.是一個(gè)研究如何能提高績(jī)效的機(jī)會(huì)，而不論現(xiàn)在的績(jī)效水平；
　　 4.是一個(gè)認(rèn)可優(yōu)點(diǎn)和成功的場(chǎng)合；
　　 5.是下一績(jī)效管理的績(jī)效計(jì)劃工作的基點(diǎn)；
　　 6.提供有關(guān)員工如何才能持續(xù)發(fā)展的信息；
　　 績(jī)效反饋主要是三個(gè)方面的工作：
　　 1、將考核結(jié)果與分配掛鉤。首先與當(dāng)期的獎(jiǎng)金分配掛鉤，持續(xù)的表現(xiàn)優(yōu)秀或表現(xiàn)較差還應(yīng)與職位調(diào)整、薪酬升降掛鉤。
　　 2、要考出下一階段的改進(jìn)點(diǎn)并制定改進(jìn)計(jì)劃，納入下一期績(jī)效計(jì)劃。
　　 3、要制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃并與培訓(xùn)計(jì)劃結(jié)合起來(lái)。個(gè)人發(fā)展計(jì)劃主要包括內(nèi)容有：有待發(fā)展的項(xiàng)目、發(fā)展這些項(xiàng)目的原因、目前的水平和期望達(dá)到的水平、發(fā)展這些項(xiàng)目的方式、設(shè)定達(dá)到目標(biāo)的期限等。
　　 通過(guò)這樣四步溝通的績(jī)效管理過(guò)程，管理者很好地承擔(dān)了績(jī)效管理的責(zé)任，扮演了績(jī)效管理者的角色，把幫助員工提高績(jī)效能力的責(zé)任落到了實(shí)處。實(shí)際上，這是一個(gè)雙方受益的雙贏局面，在這個(gè)過(guò)程中，管理者和員工都在不同程度上獲得了提高。更重要的是，績(jī)效管理的不斷循環(huán)，必將帶來(lái)組織績(jī)效的持續(xù)提升、帶來(lái)管理的不斷進(jìn)步。