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制造企業在應用ERP之后才看到ERP的“限制”，也才真正理解信息化“只有起點沒有終點”的含義。制造執行系統（MES）通過將ERP系統與生產一線流程控制系統實時連接起來，使企業能夠更加有效地控制和組織生產，趨近實時反應。為此在國外與ERP相提并論的MES，被認為很快會在國內“熱”起來。而我們在關注MES應用的同時，還有一個問題值得考慮，如何避免MES成為“讓人愛恨交加的 ERP”？
　
　H公司是一家冰箱生產企業，該公司在2000年底ERP上線、使用之后，出現了一些新的“問題”。
　
　公司老總發現，企業生產原材料的庫存太大，不同原材料常常堆放得“滿坑滿谷”，而生產訂單下達之后，又常常出現原材料供應不足的問題。尤其正值春夏季節冰箱生產的黃金期，生產計劃趕不上變化，常有緊急訂單加進來，導致企業生產的采購、物流和庫存等“后勤”部門更加應接不暇。這樣的局面，為按時完成訂單生產任務帶來很大的風險，而且，容易出現質量隱患。
　
　領導認識到問題的嚴重性，迅速給企業上上下下出了一道題——這是ERP系統的應用問題？還是自身的管理存在薄弱環節？H公司信息中心主任李先生談到，“開始確實不十分清楚問題出在什么地方，因為當時還處于ERP系統與管理體制的磨合期，于是，在內部，企業的業務部門和信息中心聯合起來反復到生產現場調研，掌握第一手資料，研究生產計劃變化與生產過程、原材料庫存等環節之間的關系。同時，外部邀請咨詢公司、ERP廠商，共同探討問題的癥結所在”。
　
　認識ERP的“盲區”
　
　李主任表示，尋求答案的過程是艱苦而復雜的再認識和學習過程，以致具體的過程已難以說清，不過一關鍵點就是，根本問題不在庫存，而是生產計劃與生產信息不“同步”。
　
　比如簡化來說，企業今天按照昨天下達的生產計劃進行生產，但今天的全部生產信息，要在今天生產結束后通過生產班組的物流管理員、統計員手工記錄，傳遞到ERP系統中，這樣今天的生產信息就不能為今天制定明日的生產計劃“服務”。如果今天生產過程中出現意外，有原材料不合格，需重新進貨，明天此類產品可能就要減緩生產，那么會富余出員工和設備可用于其他生產調配，但因為這些生產信息要通過“手工匯總”，有一天時間的“延遲”，ERP系統當天難以 “得知”，所以它還會像往常一樣，根據訂單和企業正常的生產資源條件制定出明日的生產計劃。可以預見的是，明天企業是無法按照這個計劃生產的，最終要么將計劃擱在一邊，要么人員安排、物料供應、庫存等環節被攪得“混亂”起來。如果訂單再頻繁變化，企業的生產計劃和生產資源調配之間就會進一步地“糾扯起來”。
　
　可以想見，如果讓生產與計劃實時關聯起來，上述“矛盾沖突”會大大降低。但如何取消計劃和生產過程之間的“手工環節”？ERP，已經力所不及：以整合企業資源、提供資源計劃為“己任”的ERP，無法直接與生產現場的控制層聯系起來。而通過增加庫存“緩沖”生產過程的意外變化或訂單的增加，又幾乎不可操作。
　
　李主任談到，H公司此前“庫存龐大”的做法越來越行不通了。近年來，家電市場競爭壓力日益加劇,冰箱這類耐用消費品走向“微利”，帶來的生產模式的變化就是不再統一型號大批量集中生產，而是根據市場需求，細致劃分產品型號，按照訂單要求小批量靈活生產。這種環境下，原來H公司冰箱每天生產幾個品種，涉及原材料幾十種，現在常常每天要生產幾十個品種，涉及的原材料種類也達到500-600種。尤其對于類似果菜盒類的半成品，體積較大，專用性強，即每一個冰箱型號都不一樣，如果都多做庫存，簡直難以想像。所以增加庫存不是解決之道。
　
　在所屬的集團總部的指導下，H公司明確：需要一個能夠銜接ERP與生產一線流程控制系統的新系統——制造執行系統（MES）。
　
　“請”來MES
　
　MES的作用就是對生產線各個重要環節相關的數據，用終端硬件以一定的數據格式記錄下來（如條碼槍和專用的數據采集器），經過系統歸類整理和分析后，轉化成有效的信息，輸入ERP系統，提供給各個生產職能及管理部門使用。
　
　李主任說，在總部的推介下，H公司選用了制造信息整合系統。即在生產車間中采用了條碼形式的MES系統。從箱門發泡（產品組裝開始）到打包整個生產過程安裝了24個條碼掃描點。每一個主關件（如壓縮機、箱體、門體等）都有一個自己的身份（唯一的條碼），通過掃描點時，數據采集器會自動記錄信息，不僅生產過程的物料消耗可以直接而實時的進入與MES系統相連的ERP，還可實現主關件從生產、銷售、到維修、銷毀的全程跟蹤。如一個冰箱的某個大型部件返修，可以根據冰箱的出廠記錄，查到相應的出現故障的配件的條碼，然后查到生產批次、生產人員、檢驗人員、維修人員多方面信息，全面提高產品的質量監督管理。
　
　H公司建設MES系統軟硬件總投入達100萬元。讓李主任自豪的是獲得了較高的投入產出比。比如原來每天生產幾個冰箱型號時，企業的庫存資金占用已達到上千萬元，有7個庫存管理員，現在每天生產幾十個產品型號，占用的庫存資金才幾十萬元，庫存管理員不增反減，只有6個。而且絕大多數原材料沒有庫存，根據生產情況由供應商2小時配送一次。僅此一項，節約資金上千萬元。
　
　不讓MES成為“陷阱”
　
　當然MES與任何信息系統一樣，其實施和應用過程也充滿了挑戰。ERP被一些企業稱為“陷阱”，李主任認為，MES與ERP有相近也有不同之處。“最重要的都是要贏得全員支持， 但ERP的推廣促進了企業中層管理者信息技術的應用，而促使生產第一線的操作工人了解信息技術的還是MES。MES才切實觸到了企業的根步”。李主任說，只有生產過程中的數據采集準確及時而全面，才有利于數據的進一步分析整理。而只有提高生產一線工人的系統應用水平，才能保證“數據源頭”的質量。
　
　為此，H公司首先強化全員培訓，包括對生產第一線的物流管理員、檢驗員等員工進行不間斷的循環培訓；召集中高層管理人員反復交流討論、了解MES。其次，H公司進行了績效考核改革。即規定條碼數據的采集工作取代原來的手工報表，并與員工的績效考核掛起鉤來。“這樣可以在生產環節杜絕一些不良現象”，李主任說，“這個行動是企業實施MES在管理層面必須做好的一步，否則，MES系統就沒有權威，等于擺樣子”。
　
　對于H公司來說，ERP與MES并非整體規劃設計，而且先前的ERP系統在實施一段時間之后也需要進一步發展。所以H公司希望走一條“MES帶動ERP發展的道路”。在開始的目標設計的時候，對MES寄予“厚望”，希望其包含更多的管理和數據分析內容。比如設計加入人力資源管理、訂單管理等功能，結果發現不僅與ERP出現業務重疊，而且造成MES系統過于龐大，維護管理代價太大。經過總結，H公司認識到，MES不能貪大求全，要與ERP緊密結合，要根據企業自身的實際條件設計建設目標。此外，從具體應用者的角度考慮，不能只考慮系統的完整性，還要考慮可操作性等，才能真正利于MES的應用。
　
　目前MES在國內的應用還不太多，李主任希望有更多的企業認識MES，互相交流。為了避免走ERP的老路，李主任表示，實施MES需要具備幾點：切實的需求、合理的目標，創造好實施和應用環境，培養一支自己的人才隊伍。MES是企業新的學習過程，不是新的“陷阱”。