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隨著經濟的復蘇以及重卡行業的不斷進步，市場競爭格局發生了新的變化，重卡行業的競爭更加激烈。如何應對復雜的市場形勢，繼續保持穩步發展?中國重汽集團以轉方式、調結構為中心，緊抓機遇，堅持科學發展。中國重汽集團黨委書記、董事長馬純濟提出管理工作要實現從“管”到“理”的轉變。

    自2008年起，中國重汽集團在公司上下開始推行精益化管理，各生產單位根據精益化管理的理念及方法，結合實際，創造性的開展精益活動。

    生產部門推行精益化生產方式，調整生產布局、劃分人員職責、進行標準化作業，推行可視化管理，提高生產效率、提高產品質量；還把精益理念運用到改善活動中去，以基本生產單元組為自主改善的切入點。在生產現場開展精益管理活動取得成功經驗的基礎上，職能部門推行辦公6S管理活動，大大提高了辦公質量和效率。

    從管理源頭追求精益求精

    “管理改善是最有必要的改善”。管理工作做到位，對于精益化生產會起到事半功倍的作用。

    卡車公司總裝配廠深入推行工作標準化，由員工行為規范、現場管理向設備管理、技術質量、生產安全等各個方面逐漸延伸，先后推出“員工行為標準化”、“質量管理標準化”、“技術管理標準化”“設備管理標準化”五大系列工作準則和標準化圖識。其中設備管理標準化針對全廠16種類型123臺重要設備實施生產設備標準化管理，推出“設備點檢”、“操作指導”、“維修指導”、“維護規程”、“潤滑指導”作業指導書，保證設備完好率。技術質量室推出《總裝配廠裝配車間標準化作業通則》，以圖文并茂的形式規范“班前檢查”、“裝配通則”、“班后檢查”三大方面93項具體工作內容，實現生產管理規范化、生產流程條理化、標準化、形象化、簡單化。安全工作標準化結合工作實際情況，完善各項管理制度，規范生產車間的安全管理，推出《總裝配廠安全檢查流程》、《安全信息管理系統管理使用辦法》等多項管理制度，設計、制作安全標識牌108塊，安全警示錄30塊。有效的起到了標準規范的作用。

    作為一個2007年底剛剛成立的新部門，變速箱部早早的就把目光鎖定了降低成本、提高效率的精益生產之路。

    首先，變速箱部完成了生產現場定置區域的劃定、標示以及責任區域劃分，6S作業標準和日點檢、周檢趨勢統計、現場安全隱患排查、曝光、整改、確認等工作。每一處定置現場都用彩色膠帶或其他醒目的方式進行了標示，既整齊美觀又方便職工遵守。通過實施6S等現場管理活動，使得工作場所整潔有序，消除了安全隱患，減少了事故發生率。

    變速箱部在每條生產線設立了信息全面的作業場所目視化管理板，為生產信息搭建了一個現場平臺，將其直觀呈現在操作員面前，為有效控制生產節拍和出產數量、保證出產的及時性和穩定性提供了一條可靠的途徑。

    通過各種現場管理工作的實施，變速箱部生產現場狀況得到了顯著的提升，工作效率和可參觀性都大大增加，為精益生產增添了一抹亮色。

    在實施精益化管理的過程中，橋箱公司以TS質量管理體系為標準，以TPS（精益生產方式）為工具，以管理創新提升產品質量，將質量管理技術與TPS有機融合，通過建立生產現場SPC工作站，實施“在線檢測”新型質量控制模式，確保了產品質量的穩定性、可靠性，產品加工過程中的PPM值大幅度下降。

    SPC工作站是一種利用統計過程控制技術實現事先預防的過程控制工具。為了對SPC工作站進行系統管理，橋箱公司質量部制訂了《SPC及SPC工作站實施指南》、《SPC工作站控制特性計劃表》和《SPC測量點作業要領書》。在此基礎上，將統計過程控制技術與日常質量檢查工作相結合，及時監控生產過程控制變化情況。操作者在確認測量結果準確后，按下數據采樣按鈕；數據傳遞一旦成功，可在工控機上立即查看所測量數據在控制圖上的分布，判定測量結果是否存在變差。對控制圖的監視既可在工控機上進行，也可在施工員辦公室進行，實現了生產過程的全方位監控；SPC工作站還設置了報警功能，通過系統軟件的自動判斷，發現異常時，將自動報警，有關人員可快速制訂應急措施并實施，真正實現了預防缺陷的發生。

    根據TS16949標準要求及精益生產原則，橋箱公司質量部制定了《機加工精益生產線質量控制辦法》，定義了諸如“首件”、“班尾件”、“尾件”、“線尾件”等對原TS質量管理體系進行進一步細化、更具有操作性和指導性的術語。同時，本著操作者對自己加工的產品質量全權負責的原則，加強了對操作者自檢、班首件、尾件、巡檢、專檢的控制。“只要是我們操作者應該負責的項目，包括班首件、班尾件和中間過程中的自檢，我們都會按照《工序作業要領書》的要求進行全檢。完成自檢后，我們再對班首件進行標識，并注明加工工序，轉到產品保留臺。正常生產的產品按規定間隔時間轉至產品保留臺，班組長和檢查員再定期對產品保留臺的產品進行復檢，復檢完成后檢查員記錄復檢結果。”殼體加工部068差殼線上的操作者王行說。通過產品保留臺的設置，提高了自檢、巡檢和專檢的有效性，防止了不合格品的發生。每班操作者對班尾件進行交接，不僅對產品質量實施了交接程序，同時也實現了設備、工具、物料等工作交接班的控制和管理。

    全員參與掀起精益管理高潮

    自推行精益生產以來，中國重汽集團始終堅持“全員參與”、“全員改善”， 并將一線員工作為改善活動的主體，全面發動員工圍繞身邊問題提出并實施合理化建議。在一系列措施的推動下，一線員工圍繞現場和身邊存在的問題，積極提出改善建議并動手實施，從而沖上了改善創新的主戰場，成了創新創效的主力軍。

    “你把員工當主體，員工就會把自己當主角”。卡車公司總裝配廠員工們在這種“爭當主角”的氛圍中紛紛行動起來，他們立足本職崗位，打破條條框框和本本主義，動腦筋、想辦法、添措施，群眾性技術創新活動全方位、全過程蓬勃開展。其中裝配二車間通過“測算出安裝方向機軌道吊從方向機起吊到安裝點精確距離加裝限位塊，防止操作者無效勞動的產生降低勞動強度”、“對裝配線兩側的所有產品件標準件進行歸類擺放，合理規劃工位器具、清理掉所有的橡膠地墊，保持暢通化”等方法有效解決攻關課題，同時推出自主改善項目：“標準件存放區6S改善、傳動軸緊固帶的改善”等四項。總一車間推出“精益生產記錄卡”詳細記錄 “解決分裝浪費”、“調整平面布置，減少無效勞動”等9項精益改進，總三車間驗證實施7個工位的現場精益改進，精調車間、精裝車間等車間則通過加強通過完善接車制度、改進生產調度方法等不同的方面進行精益推進工作。