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一、 生產現場7S管理活動產生的背景和理論基礎

　　（一） 產生的背景

　　不論是國家和政府的各級領導人，還是普通客戶，不論是在工作日，還是在休息日，當他進入大連三洋制冷有限公司（以下簡稱三洋制冷）的生產現場時，無不對整潔的廠房、整齊擺放的物料、有序的工作流程、花園式的現場發出由衷的贊嘆，進而饒有興趣地探求起企業現場管理的奧秘所在。

　　1993年10月，作為國內第一家制冷行業的合資企業——三洋制冷開業了。三洋制冷清醒的認識到：有了引進的先進技術、高精尖的制造和檢驗設備，并不等于企業的發展就有了保障。而面對國內外同行業企業競爭所形成的巨大市場壓力，三洋制冷依靠什么才能站穩腳跟并獲得更大的發展呢？

　　三洋制冷的管理者在對國內外優秀企業的管理經驗進行分析后認為：衡量企業管理水平高低的一項重要標準是現場管理。企業的各項管理，沒有哪一項不是以現場管理為基礎并且通過現場來實施的。因此，現場管理是全面提高企業素質的保證，沒有現場管理做保證，全面提高企業素質，只能是一句空話，離開現場管理來談企業管理是沒有任何意義的。因此，三洋制冷審時度勢，在公司內確定了“以強化現場管理為突破口，進而帶動企業整體經營管理水平全面提高”的方針。

　　為此，從開業伊始，三洋制冷首先把日本行之有效的“5S管理”引入到公司的現場管理中，遵循著“整理、整頓、清潔、清掃、素養”等方面的要求，從各方面踏踏實實地做好基礎工作，并對內容進行細化分解，對引進的管理知識進行“國產化”，形成三洋制冷特有的各種管理制度，并且隨著企業的發展，員工素質的不斷提高，不斷地把引進的國內外技術標準和優秀企業的管理經驗進行消化吸收，使人本管理思想、系統論、ISO9002質量管理體系、ISO14001環境管理體系、“5S”管理等內容，逐漸地和企業自身的特點相融合，從而形成了具有創新特色，并且在不斷發展和完善的三洋制冷的現場管理方法——7S現場管理法。

　　（二） 7SME現場管理法的理論基礎

　　7S現場管理法是在“5S管理”的基礎上進一步完善發展起來的，它是以系統論為模型，把生產現場視為一個動態的系統，以人本管理思想為核心內容，又融入了ISO9002質量體系的管理要素，ISO14001環境管理體系中的管理要素和持續改進概念，精益生產、清潔生產和安全生產的思想，現場的目視管理法，PDCA循環控制方法，CS營銷戰略的顧客服務理念和三洋制冷創造無止境改善的企業文化，最終形成的動態管理方法。

　　系統論認為：所謂系統，是指由相互作用和相互聯系的若干組成部分結合而成的，在一定環境中具有特定功能的有機整體。任何一個系統，都包括輸入、處理、反饋、輸出四個環節，具有把輸入對象經過處理變成輸出成果的功能。反饋是指把輸出的一部分再輸入，以便同目標值相對比，及時發現偏差，加以糾正，而調節輸出的過程。

　　任何復雜的系統都可以簡化為一種框圖：

　　（圖一）通用系統模型(略）

　　如果把三洋制冷作為一個總系統，那么生產現場就是一個子系統，自然生產現場管理就是一個管理的子系統，具有系統的一切屬性和特征。

　　現場是由各生產要素所構成的，現場管理是對人、機、料、法、環、信息、制度等生產要素的綜合管理，而人是現場管理中諸要素的核心，只有滿足了員工“自我實現”的高層次追求，實現員工“自我發展，自我完善”的個人價值觀，同時營造出員工“自我管理”的企業文化氛圍和參與管理的“自我改善”機制，才能實現以人為本的對現場進行全方位的優化，為企業管理的整體優化打下堅實的基礎，進而提高企業的核心競爭力，取得市場的競爭優勢。三洋制冷的7S現場管理法，實現了以“自我管理”的員工為主體，對生產現場中諸要素進行整體優化，使生產現場中諸要素形成一個自然、和諧、和睦、和順的有機整體，已形成一個信息形象系統工程，使生產現場的諸要素始終處于受控狀態，在5S管理的基礎上形成了一個創新的現場管理機制。

　　三洋制冷的現場管理，已不僅僅是過去人們想象中的文明生產和清潔現場了，它已成為公司質量管理體系的堅實基礎，成為環境體系的重要組成部分，成為勞動職業衛生管理的重要一環。

　　二、 7S生產現場管理的基本內涵及特征

　　（一） 基本內涵

　　傳統的生產現場，除受生產制造部門的直接領導外，還必須在某種程度上接受技術、質量、設備、安全、計劃等職能部門的專項管理，各部門都強調自身的重要性，導致生產現場在某種程度上成為各種利益沖突的場所，部分削弱了現場管理的功效。那么有沒有一種管理方法可以有效地解決這個問題呢？

　　7S生產現場管理法就是采用系統論的方法，把生產現場作為一個動態系統來研究，是三洋制冷在原有的“5S”管理的基礎上，把一些互不聯系的、分散的管理理論、思想和方法，用系統論的方法進行整合，從而在企業的生產現場建立起一個新型動態管理系統，它是多種先進管理思想和企業實際情況相結合的產物，是三洋制冷多年實踐經驗的結晶和升華。

　　三洋制冷在推行“5S”管理中發現，“5S”雖然也對生產現場中的第一要素“人”提出很多要求，但著重研究的是對物的要素的特定管理，無法滿足現場管理的整體性和綜合性要求，因此必須在“5S”中融入人本管理等最新的管理思想和方法，才能滿足不斷變化的外部環境對生產現場的更高要求。生產現場7S管理系統，就是以“5S”管理為基礎，以高素質的員工隊伍為保證，以系統理論為指導思想，在生產現場建立的一種全員參加的對全部生產要素進行綜合管理立體控制的管理系統。它是依據系統的觀點，把生產現場的要素視為相互聯系作用的有機整體，作為系統來研究和運行，從而超越了傳統的單純依靠制約型的管理模式，把強制性實施的管理制度發展成為在動態系統內員工自覺的行為，使系統內的各要素具有了“自我調整”和 “自我完善”的意識，使系統在不斷自我調整中達到最佳狀態。

　　（二） 特征

　　生產現場7S動態管理系統具有以下特性：

　　1、 整體性和協調性：按照系統管理的原則，追求各要素間的最佳組合，克服了多頭專項管理的各自為政弊端，使系統的整體大于各部分的總和。

　　2、 目的性和反饋性：把各專項管理的目標納入到生產現場目標管理體系中，在系統整體優化的前提下，使各種科學和技術成果在系統內得到綜合運用和優化，保證生產現場始終處于有序的狀態中。當出現失控情況時，要通過規定的途徑進行反饋，用管理手段加以解決，及時恢復受控狀態。

　　3、 動態性和開放性：動態的系統為了保持生命力，不僅生產要素在不停地運動，管理方法也需要不斷調整，而且必須對外開放，和公司的職能管理部門持續進行物質和信息的交換，以便進行自我完善。

　　4、 激勵性和自主性：并不是傳統意義上的自上而下的管理，而是逐步過渡為員工“自我教育、自我提高、自我約束、自我實現”的自我管理機制，突出員工在現場管理中的主體作用和自我改善精神，最大限度地激勵和釋放員工的積極性和創造性，使系統不斷得到完善，是一種互動性管理。

　　5、 可靠性和預防性：通過強有力的管理手段和員工的自主行動，不僅使生產現場能在正常狀態下運行，而且能保證在非常狀態下的快速有效應變，并能起到預防各種問題發生的作用。

　　三、 生產現場7S管理法的要素和相互關系

　　（一） 管理要素

　　7S現場管理法中的字母分別是“素養（Sentiment）”、“整理（Sort）”、“整頓（Straighten）”、“清掃（Sweep）”、“清潔（Sanitary）”、“安全（Safety）”、“節約（Save）”、“環保（Environmental protection）”和“活動（Activity）”、的英文開頭字母，也是構成7S管理法的要素。

　　三洋制冷認為，現場是由各生產要素構成的，現場管理是對人、機、料、法、環、信息、制度等生產要素的綜合管理，而人不僅是諸多生產和管理要素的核心，更是實施各項管理的主體。因此，只有把員工作為系統最重要的要素，去主動推動和保證系統的運行，才能在系統中的其他要素發生變化時，由人這個第一要素及時準確地進行相應的變化，推動系統的處理和反饋，使生產現場的各要素重新達到和諧統一。沒有了人，再完善的系統也將失去生命力。而和人員的數量相比，高素質的員工是系統的決定性的要素。

　　因此，三洋制冷把高素質的員工作為現場管理的根本，首先對“5S”的順序進行調整，把“素養”作為7S的第一條，綱舉目張，總領其它要素，并且對各要素的內容進行了充實和新的詮釋，進一步發展和完善了“5S”管理。

　　1、 素養（Sentiment）

　　在“5S”理論中，素養是最后一個步驟，其主要內容是：要努力提高人員的素質，養成嚴格遵守規章制度的習慣和作風，沒有人員素質的提高，各項活動就不能順利開展，就是開展了也堅持不了。

　　三洋制冷在管理實踐中認識到：員工的素養實際上是指員工隊伍的綜合素質，它不僅是生產現場中的第一要素，而且是所有管理活動的核心，需要放在7S的首位。它既強調公司對員工進行各種培訓教育，更注重員工進行自我學習和提高，當員工們通過7S的一個完整的循環后，其素養得到進一步的提高，更為下一個循環打下了堅實的基礎。7S起于素養，終于素養，不斷循環，螺旋上升，以至無窮。

　　2、 整理（Sort）

　　就是將生產現場的各種物品進行徹底清理，把區分出的無用物品清除出現場，妥善加以處理，是改善生產現場的第一步。其目的是：改善和增加作業面積，確保生產安全，提高工作效率，減少質量事故的發生率，節約資金。

　　它是第一要素人對其它要素進行管理的第一步。處于無序狀態的系統要想達到有序狀態，首先要由人對其它要素進行區分，最終留下對系統有用的物品，清除無效的物品，為系統的有序打好基礎。

　　3、 整頓（Straighten）

　　是由人把整理以后留下的物品進行科學合理的布置、擺放和標識，關鍵是要總結出適合本公司特點的物品放置方法，要做到定位、定品、定量，推行標準化，盡可能實行目視管理。

　　經過整理后留在系統內的各要素，仍然處于無序狀態，只有經過整頓后，被安置在能發揮作用的場所，系統才能處于穩定，達到有序狀態。

　　4、 清掃（Sweep）

　　是由人徹底地將周圍的工作環境打掃干凈，它在傳統的衛生工作基礎上，著重于對設備等的點檢維修，以確保生產的正常進行。清掃工作是現場每個員工工作的組成部分，要做到日常化、隨時化，是在保持整理整頓成果的基礎上改善現有工作，因此清掃過程又是一個發現問題進而解決問題的過程。

　　生產現場是一個動態系統，各種生產要素始終處于一種流動的狀態，經過一次整理和整頓活動形成的井然有序的生產現場，經過再一次的生產活動，又會形成無序的格局，需要再次恢復正常，因此需要清掃。系統就是不斷地進行著從有序到無序再到有序的循環，并在循環過程中對各要素重新進行組合協調，使系統攀升到新的層次。

　　5、 清潔（Sanitary）

　　在環境良好的生產現場，高效率地生產高質量的產品，是現場管理的基本要求，因此要通過清潔來對整理、整頓、清掃之后的工作成果進行認真維護，使現場保持完美和最佳狀態。清潔是對前三項活動的堅持和深入，是一種隨時隨地的工作，并且需要持之以恒，貴在堅持。

　　清潔是一種進行保持的日常管理活動，需要制定文字化的實施程序來進行工作指導并嚴格遵守。如果沒有對系統的清潔活動，經過整理整頓等所做的努力將有可能化為水泡，因此它是系統為保持自身的穩定和有序而進行的一種自我約束，具有很強的目的性。

　　6、 安全（Safety）

　　“安全第一”是在生產勞動過程中，處理安全同其它工作關系的準則，是現場管理工作的重中之重。它是在“5S”管理所營造出良好的生產現場的基礎上，建立健全各項安全管理制度并嚴格遵守，以預防為主，消除各種安全隱患，全員參與，確保人身與財產不受侵害，以創造一個零傷害、無意外事故發生的工作場所。

　　安全是系統的目的之一，它是通過對生產現場諸要素進行綜合控制和管理，使系統處于穩定狀態而達到的一種效果，而安全如果不能得到保證，則系統內的其它要素也會處于混亂狀態，系統將變為失控，現場管理就無法順利進行。

　　7、 節約（Save）

　　不僅是對整理工作的補充和指導，而且是對時間、空間、能源等方面加以合理利用，以發揮它們的最大效能，從而創造一個高效率的物盡其用的工作場所。實施時應該秉承三個觀念：能用的東西盡可能利用；以自己就是主人的心態對待企業的資源；切勿隨意丟棄，丟棄前要思考起剩余之使用價值。

　　任何系統都要追求最大的投入產出效果，這是系統的目的，現場管理系統也不例外。因此通過節約，可以保證產出效果增加，反過來又會再增加對系統的投入，使系統得以進入良性循環。

　　8、 環保（environmental protection）

　　系統是開放的，要和其它系統不停地進行著物質和信息的交換，如果系統所處的內部環境和外部環境惡劣，則系統不僅難以得到良性發展，甚至有可能步入衰退和死亡，因此環境對系統是極其重要的。

　　隨著全民對環境保護問題的日益重視，環保意識日益增強，可持續發展作為人類的一種新的發展模式，得到廣泛的接受和認可，而清潔生產是企業實現可持續發展的關鍵和先決條件，正日益被全球肯定為走向可持續發展的一種必須而不是一種任選方案，可以使企業名正言順地在實施可持續發展中起到主導作用，處于主體地位。三洋制冷正是在生產現場通過對污染的事前預防和全過程控制，不僅使生產現場環境得到保障，而且源源不斷地向社會提供環保產品，貢獻于人類和地球。

　　9、 活動（activity）

　　這里具體指的是生產現場的班組管理活動，是生產現場7S管理方法的最后一個組成部分，它是三洋制冷開展生產現場管理的最重要的保證。任何組織中的工作，都必須由人來通過作業活動和管理活動進行實施，才能完成組織的目標，而活動的有效性是極其重要的。

　　系統通過輸入、處理、反饋和輸出四個環節對各要素進行處理，本身就是一種活動，活動貫穿系統的始終，并且通過活動來達成系統的目的。

　　（二） 各要素相互關系

　　三洋制冷在對國內外優秀企業的管理經驗進行分析總結后發現，傳統管理思想中計劃、組織、領導和控制的四項主要職能，偏重于對現有組織系統的維持，而在某種程度上缺少通過主觀努力來提高組織整體水平的職能。因此三洋制冷在1994年，提出了一個新的管理思想——改善的觀念，作為企業的經營理念，用于指導公司的經營管理的工作。

　　三洋制冷認為：管理從某種程度上來說具有兩層含義，一層是我們通常所說的管理，它實際上是一種在原有水平上的控制和維持，它要求各種要素不脫離控制范圍，因此再好的管理，也只是在原有水平上的踏步不前。國內外許多知名企業雄風不再甚至倒閉，一個很重要的原因就是缺乏創新，管理也如逆水行舟，不進則退。而管理的另一層含義是改善，是在原有水平上的提高，是一種創新。一個優秀企業如果沒有一定的創新，就不可能在激烈的競爭中脫影而出。管理和改善二者是相輔相成的，如果只有管理而沒有改善，則企業的管理水平就永遠無法躍升到一個新的高度；但是只注重了改善而忽視了管理，即使達到了新的水平，而因為沒有相應的管理手段來控制和維持，又會從新的高度跌回到原有水平甚至摔的更重，改善的努力就會化為泡影，付之東流。

　　因此，三洋制冷在嚴格管理的基礎上，更加重視改善工作，創造性地提出了改善的十條基本精神，并最終形成了“創造無止境額改善”的經營理念。

　　① 、拋棄僵化固定的觀念。

　　② 、過多地強調理由，是不求進取的表現。

　　③ 、立即改正錯誤，是提高自身素質必由之路。

　　④ 、真正的原因，在“為什么”的反復追問中產生。

　　⑤ 、從不可能之中，尋找解決問題的方法。

　　⑥ 、只要你開動腦筋，就能打開創意的大門。

　　⑦ 、改善的成功，來源于集體的智慧和努力。

　　⑧ 、更應該重視不花大錢的改善。

　　⑨ 、完美的追求，從點滴的改善開始。

　　⑩ 、改善是無止境的。

　　這種改善的思想和近幾年來提出的創新觀念是不謀而合的，它是公司活力之源泉，關系到公司的興衰成敗。

　　三洋制冷利用管理和改善思想對7S的關系進行了說明：

　　1、 人是系統中的第一要素，高素質的員工是管理和改善活動的主體，因此素養是7S的首位和根本。

　　2、 整理和整頓活動是對現有狀況的改進和革新，是在原有基礎上的提高，是一種改善活動。

　　3、 清掃和清潔是一種維持活動，是對改善成果進行保持的管理活動。

　　4、 安全、節約和環保是管理和改善活動的目的和成果。

　　5、 活動是一種載體，它是高素質的員工通過整理、整頓、清掃、清潔等活動方式，對生產要素進行管理，最終達到產量、質量、安全、成本、環保等與其效果。

　　四、 7S現場管理法的主要觀點和內容

　　1、 高素質的員工是現場管理的主體和決定性因素

　　在生產現場的各構成要素中，人是第一位的，是現場管理的主人。離開人的因素，現場管理將成為無源之水。這個道理一說就明白，但是為什么許多企業的現場管理難以達到預期的目的呢？在絕大多數企業中，由于受到各種主觀因素的制約，實行的是自上而下的強制性管理，員工只是被動性地接受管理，很少能夠把個人的潛能發揮出來。領導者一般都有調動員工積極性的心愿，但員工的積極性不會因領導者的良好心愿而主動激發出來，也就難以達到預期的目的，這就是人們常說的知易行難的道理。

　　三洋制冷根據現代管理理論的相關思想，把西方管理學家馬斯洛的“需求層次輪”活用到生產現場管理中，在員工的物質需要得到基本滿足的前提下，通過各種激勵手段，滿足員工“自我實現”的高層次追求，以調動員工的工作積極性，從而主動發揮出個人的潛能，使現場管理從過去單純的自上而下的強制性管理，轉化成在現場管理系統整體目標要求下，強化員工參與意識的“自我管理”的雙向交流互動式管理，從而把現場管理水平提升到了一個新的高度。

　　2、 現場就是市場，市場就在現場

　　在傳統的市場經營觀念中，銷售主要是業務員的工作，和其它部門關聯不太大。前幾年推行全員營銷時，又走上了另一個極端，各個部門都去跑市場搞營銷，好像不如此就是不支持營銷工作。三洋制冷從大市場的觀念出發，認為從某種意義上來講，現場就等于市場，市場經濟下的市場競爭就是現場競爭，生產現場管理的好壞直接決定著企業的競爭能力，而干好本職工作就是對營銷工作的最大支持，進而在現場管理上提出了一個全新觀念：現場就是市場，市場就是現場，形象拓展市場”，把現場和市場有機地結合起來，對現場管理的理論進行了一次升華。

　　三洋制冷對現場管理的認識也是不斷加深的。1994年4月的一個星期日，山東濟南第二機床廠的一位副廠長和隨行人員在到達大連后，突然通知公司的銷售人員要到公司參觀。當參觀完生產現場后，這位副廠長對公司的銷售人員說，我們可以簽合同了。已經做好了進行又一輪艱苦談判準備的銷售人員感到非常驚愕，因為前期的談判并不順利，這其中有何奧秘呢？銷售人員百思不得其解，事后向肖總經理做了匯報。5月份，肖總經理在回訪該用戶時，不經意地向對方詢問了此事。這位副廠長笑著說：在訪問貴公司前我們也參觀了其它廠家，日本三洋的制冷技術在世界上處于領先地位，這是總所周知的，但是三洋制冷并不是日本三洋，雖然引進了先進技術、原材料和先進設備，但如果管理不行，還是不能保證生產出高質量的產品來。但是我到你們的現場看過后，我就放心了。作為一個企業管理人員，我明白一個整潔有序的現場意味著什么，我對貴公司的管理和質量非常有信心，接下來簽訂合同就順理成章了”。

　　肖總經理返回公司后，把這件事的前因后果告訴了全體員工，大家受到了極大的震動。在此之前，雖然從日本引進了“5S”現場管理方法并強制推行，但員工們并不理解，認為只要把產品干好就可以了，何必花大力氣去改進現場管理呢？因此在執行過程中并不情愿。而通過這件事，員工們認識到現場管理對市場開拓的意義，進而在進行生產工作的同時，努力進行“5S”活動等現場管理工作，而公司也在推行過程中，提出了“現場就是市場，市場就是現場，形象拓展市場”等口號，使市場和現場有機地結合起來。

　　3、 “5S”只是對現場管理的最基本要求

　　起源于日本的5S管理，是為現場服務的，他是一種研究人、物、現場三者關系的一種科學方法，研究的目的是為了安全生產、文明操作，提高產品質量和生產效率，規定物品和場所的結合方法、程序和規范化，是對物的特定管理。但是正因為5S偏重于對物的管理，對于生產現場中的其它要素特別是員工這個第一要素有所忽視，因此只能保證生產現場處于一個基本良好的狀態，并不能完全滿足現場管理的總體要求。但它為其他管理打下了良好的基礎，進行其它管理活動可以起到事半功倍的作用。而三洋制冷是在“5S管理”的基礎上形成的7S現場管理法，確保了生產現場其它管理的有效進行。

　　三洋制冷的現場員工們在工作實踐中，進行了多次創新。制造一課異型切割班所發明的“零部件擺放一次定位法”就是一例。異型切割班組，在切割工件的過程中，發現切割厚的部件經常有飛刺，影響產品質量，不得不進行再加工打磨處理，既影響質量又增加工時，于是該班組的QC小組面對這一難題，經過反復調研和試驗，終于發現是切割機的光電識別系統，在對白色圖樣，黑色背景的識別時，因圖樣平臺易于被灰塵導致識別誤差，而影響切割質量，于是他們提出了黑白顛倒的改進方案，從而成功地解決了這一質量難題，并榮獲大連市優秀質量管理小組光榮稱號。

　　制造二課蒸氣高溫再生器班也不甘人后，從拍攝于日本某廠家的生產現場中的工具擺放的照片中受到啟發，根據工具使用頻率，在工作場所的旁邊豎起一面工具看板，把各種工具固定在工具看板上，不僅解決了工具亂放的問題，而且有效地利用了空間，擴大了生產面積，制造部在發現了這個新改進之后，立即組織生產現場的全體員工來參觀，在推廣該班經驗的同時，又對工具看板的放置位置、規格尺碼和形狀等提出進一步的要求，總結成為“工具看板立體懸掛法”，使工具看板成為外來客人參觀生產現場的一道亮麗的風景線，成為一大景觀。而其它員工在學習了該班的經驗后，又進行了進一步的發展，把電焊機的送絲機構小車改裝成可盛放物品的抽屜形狀，放置一些較小的工具和輔助物品；把四面空蕩的工作臺四面焊接成一個儲藏空間，內置較笨重的工具和工裝，形成了“工具內部儲藏法”。通過這些改善工作，使現場整理整頓工作達到了一個非常有序的程度。

　　而正是由于這些日常的管理和改善工作的量的積累，才使三洋制冷的現場管理逐漸形成質的突破，經得起任何形式的檢驗。

　　1994年9月13日的早晨，正當肖永勤總經理主持召開部長會議時，總務部的秘書匆匆走了進來，說開發區管委會有緊急通知，總經理助理王東接完電話后告知大家，國務院李鵬總理將于今天視察本公司。經過暫短的準備后，李鵬總理等各級領導在下午視察了公司，并對生產現場給與了高度評價。事后，有的領導問肖總經理“你們怎么準備得那么好？”，肖總經理回答，“我們基本上就沒有準備，我們平時就是這個樣子”從這件事上，開發區有關領導認識到三洋制冷的現場管理水平，認為代表了開發區企業的形象，因此經常安排外來客人到公司參觀。

　　4、 “創造無止境改善”的經營理念

　　根據ISO14001環境管理體系持續改進的精神及PDCA循環的要求，結合三洋制冷“創造無止境的改善”的經營理念，三洋制冷認為：現在的一切不是最好的，還有改善的余地，需要從小事做起，從本崗位做起，以員工不斷進行的具體的改進作為量的積累，獲得現場整體化和規范化的質的提高。

　　三洋制冷認為，系統只有不斷地進行自我提升，才能保持旺盛的生命力，而只有在現有的基礎上不斷地進行自我創新，才能向更高的層次邁進。

　　三洋制冷開業以來，始終在現場管理上下功夫，已經逐漸把“5S”活動變得日常化，隨時化，而不是在有領導和客戶參觀前進行應付檢查式突擊清掃。

　　由于三洋制冷現場管理非常出色，不僅受到各級領導和用戶的好評，更受到合資雙方總公司的高度評價。中日合資單位冰山集團張和董事長對集團下屬企業說：“你們沒有必要舍近求遠，到國外去考察現場管理，只要到三洋制冷去學習就行了。學不到精髓，就先模仿再領會。”，并在集團內部開展了“大連學冰山，冰山學三洋制冷”的活動。而正是由于各兄弟企業的互相學習互相促進，又推動了三洋制冷的現場管理提高到更高水平。

　　日本三洋電機的井植敏會長等高層領導每年都要到三洋制冷視察，對三洋制冷的現場管理水平贊不絕口，認為僅就現場管理而言，已經超過了三洋總公司的空調事業部，不僅批評了事業部的干部，還要求他們派人到三洋制冷學習，提高事業部的管理水平。事業部的干部承受了很大的壓力。

　　1997年，兼任三洋制冷董事長的事業部新領導走馬上任了，有一次在大連的會上他不無神秘地對肖總說：“下個月你到事業部來時，我要你感到吃驚”。在肖總經理到達事業部后，董事長陪同肖總經理來到事業部的現場，只見事業部仿照三洋制冷的現場管理已初見成效，這時董事長拉著肖總來到了一個電子顯示屏前，“歡迎肖總經理到事業部參觀指導”的日文不斷地循環滾動。“這個你沒有吧！”，董事長得意的說。肖總經理回到事業部辦公室后，立即打電話把所此事告訴了總經理助理王東，并做了具體布置。三天后，三洋制冷的日方副總經理把電話打到了董事長接完電話后辦公室，董事長立即找到了仍在事業部訪問的肖總經理，不無欽佩地說：“肖總，你真行！我剛剛得到了消息，三洋制冷也安裝上了電子顯示屏，而且檔次更高”。三洋制冷就是這樣永不滿足，不斷地對自身工作進行改善。

　　1997年8月中旬，三洋制冷在通過ISO14001環境管理體系的認證后，立即組織部分骨干員工專程去參加了青島海爾公司。在海爾工業園里，三洋制冷對海爾的“日事日畢，日清日高”的管理法有了更深刻的認識，并找到了自身的差距，但大家并不氣餒，認為別人能做到的，我們經過努力也能夠做到。參觀回來后，肖總經理親自主持了座談會，大家從各個方面進行了對比，找出了差距和努力方向，并付諸實施。經過一個月的努力，到10月份，再次到三洋制冷參觀的人無不驚訝于三洋制冷現場的巨大變化，但只有三洋制冷的員工才知道我們付出了多么巨大的努力，因為在學習海爾經驗同時，結合本公司的具體情況后，在某些具體環節上已經超過了趕超目標。

　　5、 整理和整頓是破舊立新的主要手段

　　整理和整頓是一項連續性很強的活動，把它們割裂地來進行，常常難以達到良好的效果。特別是在剛開始推行“5S”活動時，效果比較明顯，以至于生產現場的員工們用“整理整頓”來代替“5S”的稱呼。

　　制造二課筒蓋班是為制造三課上下筒體生產提供筒體部件的班組，在活動開始之前，不嚴格遵守《生產制造計劃》，經常提前較長時間，把完成的筒蓋送到下道工序旁放置起來，放置時間的長短和本班無關，造成積壓，給下到工序增添的很多麻煩，也造成了不必要的爭論。

　　在推行“5S”活動后，筒蓋班認識到存在的問題，他們積極地和上下工序協調，從后向前反向計算所需加工工時，按需生產，從而在下道工序需要時，直接把筒蓋吊調裝到正在組裝的產品上，真正做到了恰值其時的準時生產，為下道工序提供了極大的方便。

　　制造部管理人員在發現了這一可喜的變化后，并不以此為滿足，而是積極引導員工們進一步提高工作水平，及時引入“準時制生產方式（Just in time）”，即在指定的時間，把必要的零部件按指定的數量送到下道工序的指定位置，從而真正實現了按用戶需要而進行生產，同時這種準時制生產管理思想又反過來促進了現場管理，起到了進一步的推動作用。從1999年開始，全公司正在推行ERP（企業資源計劃），不僅在生產現場的組織上使準時制生產得到進一步加強，而且向上下兩方面延伸，產成品發貨和外協外購件也正在實行這種生產經營方式，從而使公司的競爭力得到進一步的提高。（待續）