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1、KAIZEN和企業領導

　　就KAIZEN 來說，企業領導有兩個基本功能：保持和改善,保持包括了所有保證現在的技術以及與企業工作有關的標準的活動，其中也包含培訓和紀律,這個保持的功能就要求 企業領導努力使企業內的每個人都按照標準的流程來做工作,

　　而完善則是對現有標準的改進和提高。KAIZEN側重于通過不斷的努力取得連續不斷的小步的改善，從而達到目的；日本企業界認為企業領導應遵循這樣一個原則：標準的保持以及改善。

Kaizen也可是革新、改造（Innovation）。Kaizen側重于通過不斷的努力取得連續不斷的小步的改善，從而達到目的；而革新則強調通過以新技術工藝或設備的大量投資來取得巨大的進步。在缺乏資金的情況下，革新改造是很困難的。西方企業往往只著重革新而忽視Kaizen所能給企業帶來的巨大的好處。Kaizen強調員工的使用、職業道德、工作交流、培訓、小組活動，員工參與意識和工作自律性—它是一種低投入而又非常高效的，使企業不斷進一步完善和進步的方法。

2、過程和結果

　　KAIZEN 強調以過程為主的思考方式，只有通過對過程的改善才能得到更好的結果,如果原計劃的結果沒有實現，那么肯定是某個過程出了問題,這時就要找出產生問題的過 程并予以糾正。KAIZEN強調人在過程中的作用，這一點與西方企業界強調結果的思考方式有顯著區別,導入KAIZEN的過程也需要以過程為主的思考方式，比如一些KAIZEN戰略如PDCA/SDCA循環，QCD（質量、成本、交貨期），TQM（全面質量管理），TPM（全員生產維修）以及JIT（準時生產體制），所有這些在不注重過程的企業內實施都會失靈，所以，企業領導支持并參與到實施KAIZEN的過程中，是KAIZEN活動取得成功的組織保證。

3、遵照PDCA/SDCA循環

　　為了保證Kaizen的導入能夠成功，首先要引入PDCA循環。

計劃（Plan）就是為了達到改善的目標而制訂目標或行動計劃。（因為Kaizen是動態的不斷完善的過程，所以目標也應不斷進行更新）。

做（do）就是按計劃執行工作。

檢查（check）就是檢驗工作是否按計劃被執行，并朝所預定的方向發展。

調整（adapt）就是指通過對新的工作步驟的標準化來避免原問題的重復發生，并為下一步的改善制訂目標。

任何一個工作過程開始的時候都是不穩定的，必須要先將這種變化的過程穩定下來，然后才可以引入PDCA 循環。這時可先采用SDCA循環[standardization (標準化)—do—check—adapt（調整）]，SDCA循環的作用就是將現有的過程標準化并穩定下來，而PDCA循環的作用是改善這些過程， SDCA重在保持，PDCA重在完善，只有當已有標準存在并被遵守并且現有的過程也穩定的情況下，才可以進入PDCA循環。

4、質量優先

　　質量、成本、交貨期這三個企業目標中，質量應永遠享有優先權。即使向客戶提供的價格和交貨條件再誘人，但產品質量有缺陷，你也不會在現在競爭激烈的市場上站穩腳跟。

5、以數據說話

　　Kaizen就是解決問題的過程，如果要想弄清一個問題的本質并徹底解決它，人們首先要收集和分析相關數據，才能真正了解這個問題。任何沒有數據分析的基礎而憑感覺或 猜測去解決問題的嘗試都不是客觀的，對有關問題現有狀況數據的收集、檢查和分析是找出解決問題辦法和進一步完善的措施的基礎。

6、視下一道工序為客戶

　　每件工作都是由一系列的過程組成的，而每個過程都有它的供應商以及客戶。“下一道工序就是客戶”這句話表明了兩種客戶類型的存在：內部客戶（企業內）和外部客戶（市場上）。

　　大部分的企業員工只與內部客戶有關系，這種事實也要求員工有義務，絕不要將有缺陷的工件或信息傳遞給下道工序的員工。如果每個員工都遵守這個規則，那么市場上的最終客戶就會得到高質量的產品或服務。一個真正有效的質量保證體系也就意味著企業的每個員工都有此義務，并認真遵守這一規則。