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　　前言

　　
　　“如果價格不比人家便宜，質量就得超過人家。”這是一條定律。
　　
　　然而，在今天激烈而且日趨國際化的競爭環境中，就連這條定律也只說對了一半。許多競爭者即使可以證明自己的產品質量上乘，也必須降低成本。而真正意義上的高質量，也有助于成本的降低。
　　
　　因此，必將會出現這樣一種情況，即降價不再是一種有力的手段，價格競爭必然會轉變為質量競爭。
　　
　　對世界各地的汽車業供應商所作的一項比較已經證明優質能帶來回報，而且質量可以測定和學習掌握，并且不因地區的不同而改變。
　　
　　——摘自《Quality Pays》 Gunter Rommel
　　
　　
　　通過QS9000、VDA 6.1或TS16949在汽車業的廣泛推行，運用SPC等質量工具和管理技術來提升質量、降低成本已成為國內汽車企業的共識。我們從當前不時見諸報端的新聞報道或其他渠道的對外宣傳中，都不難發現幾乎各家企業都不失時機地宣稱自己已“在關鍵流程采用SPC技術”，但當我們深入到工廠、車間或辦公室，卻不得不非常遺憾地看到各種令人尷尬的情況：車間人員分不清“趨勢圖”和“直方圖”，日復一日提交的“過程能力分析報告”誰也說不清1.67和0.67哪個好哪個壞，“控制圖”就是臨下班前突擊作業……，如果問到“為什么我們的工廠需要SPC”，往往只有一句“客戶要求”來含糊其辭。
　　
　　難道給歐美和日本成千上萬家企業都切切實實帶來經濟效益的SPC，在中國真的就“水土不服”嗎？
　　
　　針對這些問題，筆者總結國外汽車企業SPC應用的研究成果以及近幾年來在國內汽車業成功實施SPC軟件系統的經驗，本文試圖從供應商質量管理的角度探討汽車企業如何應用SPC這個話題，期望能夠對很多困惑或猶疑中的、正在國際化競爭的重壓下努力探索成功道路的國內汽車企業提供一些幫助，并和大家商榷。
　　
　　
　　一、當前供應商質量管理的現狀及面臨的挑戰：
　　
　　“供應商管理”是每個汽車企業質量管理的重要課題。不少企業反映超過70%以上的“質量問題”，包括產線反饋、質量評審或用戶反饋的問題在內，經調查都被認定為“供應商”的問題。
　　
　　難道真的僅僅是供應商的質量問題嗎？
　　
　　我們經常聽到反映說供應商的選擇有很多微妙之處，它是成本、質量和服務甚至企業感情和個人感情最終斗爭和協調的產物。
　　
　　當供應商交貨時，出于成本、時間或手段的限制，大多數情況下只能是隨便抽取其中一部分樣品，從外觀或對一些簡單、容易檢驗的項目進行判斷和記錄，要么拒收，要么收貨。
　　
　　一旦有“質量問題”暴露，第一反應就是：責令供應商限期整改，并高舉“罰款”和“停止供貨”的利劍。
　　
　　——這是當前我們很多企業供應商質量管理現狀的真實寫照。選擇——評價——改進，這三步供應商質量管理的關鍵步驟，一旦演變成了一場“糊涂的愛”和“長恨歌”，就使得我們的來料控制人員如救火隊員，供應商各個如履薄冰，企業高層卻不得不慨嘆“英雄沒有用武之地”。
　　
　　只有建立起一套科學、公平、有效的供應商管理體系，做到科學選擇、公平評價、有效激勵，才能夠和供應商共同提升，才有望生產出優質產品并在市場競爭中獲勝。而在這三個環節中，SPC都提供了非常有效的工具和有力的支持。
　　
　　
　　二、運用SPC建立新型的供應鏈關系：
　　
　　1） 根據長期潛力選擇供應商；
　　
　　一個好的供應商絕不僅僅是“盡量少出問題”，而是要保證有持續和穩定的供貨能力。一個可靠的供應商，不能僅僅依靠零件入口檢驗部門所提供的“一次交檢合格率”而得出判斷，而必須從該供應商的實際生產過程中獲得的信息來證明。SPC中應用非常廣泛的“過程能力指數”就是一個被廣泛接受的、用來反映過程長期潛力的指標。一般簡單地寫做：
　　
　　
　　其中：Cp: 表示過程能力指數（Capability of Process）
　　
　　USL,LSL：表示規格上下限（Upper Specification Limit, Lower Specification Limit）
　　
　　σ：過程總標準偏差（Process Standard Deviation）
　　
　　從它的表達式可以看出：分子表示規格寬度，分母表示過程波動的寬度；它們的比值則反映了過程在穩定情況下符合客戶要求的程度。Cp值越大，意味著可能的更高的客戶滿意度；Cp值越小，則說明具備生產出符合要求的能力越低。這樣就可以幫助我們透過“一次交檢合格率”的背后，根據供應商們“長期潛在”的能力的差異來挑選出合格、可靠的供應商，這將成為我們產品和服務質量穩定的重要前提和保證。此外，采用這樣綜合性的、直觀和簡單的量化評估指標的好處就是有助于消除不同企業和不同部門之間交流時的語言障礙，向所有人給出了一個清晰明白、唯一確定的結論。
　　
　　2） 給所有供應商一個公平的評價；
　　
　　汽車作為一個復雜產品，是由成千上萬種不同的零件構成的。對發動機和儀表盤的供應商、對一個汽車空調和座椅的供應廠商能否用一種統一的、可比較的指標來進行評價？如果采用“單車故障率”或“一次交檢合格率”，顯然是不合適的。所以我們往往只能想當然地對“復雜產品”用較低的要求，而對“簡單產品”用較高的要求，就像這種似是而非的描述一樣，我們的執行和管理也是模糊不定的。所幸的是，SPC發展到今，其方法和內容不斷地擴展和延伸，針對這個問題，它提供了一種量化的指標：DPMO（Defect Per Million Opportunity，每百萬機會分之缺陷率），其計算公式可以表達為：
　　
　　
　　可以明顯地看出，不同于傳統的故障/缺陷率評價，通常記做DPU（Defect Per Unit））：
　　
　　
　　它們的關系可以用以下公式表示：
　　
　　
　　這個并不復雜的表達式解決了一個這樣的難題：無論產品的復雜度如何，都可以采用一個一致性的標準進行比較和評價。要提升產品的質量只有兩條路：第一、減少產品的缺陷；、第二、降低產品的缺陷機會。自從6Sigma在世界各國引起一場又一場管理和文化的變革并引爆出企業的無窮潛能以來，DPMO的廣泛應用在很多行業也已經開展得如火如荼，比如在電子行業已經形成了行業內的國際規范。從2000年開始，Delphi、以及美國的三大汽車廠商和BMW、Black & Decker等汽車業的巨頭們也相繼開始推行6Sigma運動，因此在汽車行業DPMO的應用和推廣也正逐漸由探索進入到了推行階段。
　　
　　3） 要投資而不要只是“懲罰”；
　　
　　通過中心廠商的影響力，不斷將新的技術和管理方法引入到供應商，使得供應商能夠提升能力和產品質量，將對中心廠商降低成本，比如次品損失、檢驗費用和索賠損失，提高競爭力起極大的推動作用。與其事故發生之后，推諉責任和追討罰款，不如多投資進行培訓和學習，共同“防患于未然。”
　　
　　4） “預防問題”而不是“解決問題”；
　　
　　我們常有一種思維定勢，就是認為“忙”總比“閑”好，如果看到我們的質量人員安坐在辦公室，太平無憂，反倒覺得不踏實，擔心他們是否真地能夠幫助公司解決“質量問題”，好像只有忙得焦頭爛額，才能證明質量人員在大顯身手。事實上，質量絕對不是“解決問題”，而是要“預防問題”。能夠防止問題不發生，或者在發生的初期就被消滅，這才能真正地提升質量。
　　
　　5） 把供應商當作合作的伙伴；
　　
　　成本的壓力絕不可能只通過向供應商不斷地轉嫁而得到解決。在經濟上，供應商和我們“唇齒相依”，在關系上，也應“水乳交融”。合作的范圍從對供應商進行質量培訓到聯合進行產品開發。通過供應鏈之間越深入的理解和交流，才可能在工藝和設計方面從最早期就面向市場并實現次品預防，并最終在長期成本和價值方面保持吸引力和不斷挖掘潛力。單方面地犧牲一方的利益，決不會建立長久的合作，而且勢必將影響到自身的利益。
　　
　　三、結束語：
　　
　　英國公司有如下的經營宗旨：
　　
　　“我們的業績高低，與我們最弱的供應商息息相關。
　　
　　我們的供應商是我們自身生產線的延伸。
　　
　　預防工作從對供應商質量的評估開始。”
　　
　　這些宗旨不僅對提高質量起到了決定性的作用，而且作為改進的副產品，同時實現了擁有一個“可靠的供應商基地”和在“全球貨源”中占有更大份額的目標。
　　
　　SPC既作為一個管理技術，同時更是一種管理哲學，通過以“過程控制”為基礎的管理體系，引領企業改變質量文化，必將推動企業構建起新型的供應鏈合作關系，同時我們都更加希望通過我們國內企業的不斷實踐而逐步積累知識和豐富經驗，使整個行業的競爭能力都得到大幅提升。
　　
　　本文刊于《汽車制造業》2002年第4期